O crescimento extremamente dinâmico de numerosos setores da economia global está fazendo com que um número cada vez maior de executivos coloque o “crescimento e a inovação” nos primeiros lugares de sua plataforma estratégica corporativa. Fatos recentes mostram que conselhos poderosos de administração estão mais dispostos do que nunca a demitir CEOs que deixam de cumprir o mais rapidamente possível as metas de crescimento propostas.
Uma pesquisa recente da Accenture e da Economist Intelligence Unit chama a atenção para uma questão preocupante: embora os executivos estejam seguros de suas estratégias de crescimento, eles não têm tanta confiança assim na capacidade de suas empresas de pôr em prática tais estratégias. Somente 30% dos entrevistados acredita que a empresa em que trabalha tem condições de levar a cabo um projeto de crescimento, e apenas 34% deles crê que ela seja capaz de executar suas estratégias de inovação.
Outras pesquisas confirmam a existência dessa lacuna entre estratégia e execução. Uma nova pesquisa da Accenture, realizada em parceria com o Center of Strategic Research (CSR), traz entrevistas detalhadas com cerca de duas dúzias de executivos de companhias listadas na Fortune 1000, cada um deles responsável pela gestão de um projeto importante de crescimento ou de inovação. Os executivos confirmaram a importância da inovação para suas respectivas empresas, e deixaram muito claro o fato de que existe um vínculo entre inovação e implantação de estratégias de crescimento. Contudo, surgiram vários problemas em comum no momento em que vieram à tona os obstáculos à execução: orçamentos insuficientes, ausência de profissionais experientes e uma sensação de pouca margem de manobra devido àquele “jeito como sempre fizemos as coisas por aqui”.
A Accenture acredita que para superar tais limitações é preciso recorrer a três ações relacionadas que fazem parte de um mesmo esforço de transformação:
1- Definir os processos e as tecnologias por meio dos quais as inovações poderão ser identificadas e vinculadas às estratégias de crescimento.
2- Desenvolver recursos mais eficientes para a inovação constante, de modo que não se limitem a um único projeto.
3- Melhorar o grau de reação da empresa facilitando a obtenção de respostas rápidas por meio de inovações sempre que houver uma necessidade urgente de mercado.
Usando a inovação para estimular o crescimento
A importância da inovação para os executivos ficou evidente em nossa pesquisa: todos concordaram que ela era importante (95%) ou relativamente importante (5%). Conforme disse um executivo da área de telecomunicações: “A inovação é a força vital de todas as empresas vibrantes”. No entanto, “inovação” significa mais do que boas idéias apenas. Os entrevistados afirmaram de forma categórica que inovar significa, sem dúvida alguma, trabalhar com tecnologias de ponta, embora toda inovação deva ser julgada com base nos resultados obtidos pela empresa: melhorias nos produtos e serviços existentes, redução de custos ou de despesas operacionais e satisfação das necessidades dos clientes.
Como disse um CEO de uma grande empresa de telecomunicações: “Na situação atual da nossa empresa, priorizamos as inovações que reduzam custos, e não a inovação pela inovação. Observamos sempre se a inovação nos deixa em posição de melhorar mais ainda os custos e a margem de lucro da empresa em relação à concorrência.”
De acordo com os executivos entrevistados, o sucesso de uma inovação se mede por parâmetros financeiros: elevação das receitas e dos lucros, maior possibilidade de atrair e de conservar clientes, além de um retorno mais substancial sobre o investimento. De acordo com um executivo do segmento de bens de consumo: “No fim das contas, o parâmetro mais importante pode ser sintetizado pela seguinte pergunta: ‘O consumidor comprou de novo?’ Se formos bons vendedores, podemos fazer com que o cliente compre alguma coisa uma vez, mas levá-lo a comprar novamente é o que realmente importa. Isto significa, em outras palavras, que o cliente utilizou o produto, entendeu seu valor e voltou para comprá-lo novamente.”
Para obter um desempenho excelente, e mantê-lo nesse nível, é preciso que a inovação vá além do fortuito e da feliz coincidência. As melhores empresas definem estruturas, processos e condições que aumentem a possibilidade de que a inovação ocorra também a longo prazo. Como disse um executivo da área de varejo: “Temos de nos assegurar de que nosso êxito não seja apenas momentâneo, porque daqui a uma semana, depois que a concorrência tiver nos copiado com uma idéia semelhante, temos de continuar à frente dela.”
Contudo, é precisamente quando precisam explorar os recursos internos da empresa para dar sustentação ao crescimento por meios que lhes permitam inovar por mais tempo é que os executivos se sentem particularmente tolhidos. Quando lhes foi pedido que apontassem os principais desafios ao crescimento e às iniciativas de inovação, a resposta mais freqüente foi que as prioridades e as permutas dependiam de recursos limitados. Em outros termos, é muito difícil para as empresas estabelecer prioridades e investimentos que resultem no equilíbrio entre necessidades de curto prazo e oportunidades de longo prazo.
As duas outras limitações, porém, indicam a necessidade de conhecimentos especializados e de meios que ajudem a empresa a romper com aquela mentalidade entranhada cristalizada pelo bordão: esse é o “jeito como sempre fizemos as coisas por aqui”. Isto é, “a capacidade de pensar além da mentalidade e da cultura atuais” e a “falta de pessoal com conhecimento específico” são motivos de preocupação entre os executivos que se esforçam para alcançar um melhor desempenho através do crescimento e da inovação.
Cerca de 50% dos executivos com quem conversamos trabalham com equipes internas voltadas para a busca e o desenvolvimento de idéias inovadoras. Entretanto, os processos pelos quais as inovações se concretizam dão margem a algumas inquietações. Os processos mais importantes observados — o trabalho de uma equipe de projetos especiais ou mesmo a existência de processos informais — ressaltam a aplicação de muitos programas de inovação uma única vez. Identifica-se uma oportunidade e logo se forma uma equipe que se dedicará exclusivamente a ela. Embora esse enfoque possa ser bem-sucedido a curto prazo, ele não proporciona maiores recursos para o crescimento e a inovação no âmbito da estrutura e da cultura da empresa.
Capacidade de acelerar o crescimento e a inovação
Mais de 50% dos executivos entrevistados disseram que a velocidade de execução é importante para as iniciativas de crescimento e de inovação. A expansão mundial é uma das razões citadas para a melhoria da execução; reverter rapidamente a situação de uma empresa com problemas é outra. A Internet acentuou a urgência por produtos e serviços inovadores. Como disse um executivo da área editorial: “Todos os que estão em nosso segmento de mercado estão melhorando rapidamente. Se você não tiver um bom produto, é provável que o cliente não volte depois, e é quase certo que ele passe a fazer suas compras em outro site. Portanto, é preciso rapidez na hora de oferecer um produto ou serviço.”
Contudo, a necessidade de equilibrar aceleração e controle é igualmente importante. Os executivos estão em busca de processos comprovados capazes de acelerar a velocidade de inovação e de manter os riscos nos patamares mais baixos possíveis. De acordo com um executivo de uma companhia varejista americana do setor de vestuário: “Nossos maiores desafios dizem respeito à velocidade e a garantia de que temos processos capazes de suportar uma execução rápida, ao mesmo tempo que nos permite manter o controle das operações. É importante obter o equilíbrio correto entre velocidade e controle, bem como tornar a idéia do evento único mais sistemática e mensurável. É extremamente importante nos assegurarmos de que dispomos dos recursos e da capacidade de pegarmos uma grande idéia inovadora e multiplicá-la rapidamente.”
Inovação e crescimento comportam altos riscos
Crescer por meio da inovação é algo que sem dúvida alguma ocupa a mente dos líderes de empresas. No entanto, muitos executivos acham difícil manter o equilíbrio entre os resultados de curto prazo, resultados trimestrais e a necessidade estratégica de desenvolvimento mais acelerado do produto, rápida adoção de novas tecnologias e diferenciação competitiva.
A pesquisa da Accenture mostra que a próxima fronteira a ser conquistada no que diz respeito ao processo de amadurecimento dos projetos de crescimento das empresas consistirá em tirar proveito das inovações de formas mais previsíveis. Isto significa ampliar aqueles recursos mais sólidos da empresa, que aumentam a possibilidade de ocorrência da inovação — além de vincular mais rapidamente os produtos, serviços e processos inovadores a um crescimento mais rentável.
Fonte: Por Toni Langlinais e Bruce Bendix, in epocanegocios.globo.com
Uma pesquisa recente da Accenture e da Economist Intelligence Unit chama a atenção para uma questão preocupante: embora os executivos estejam seguros de suas estratégias de crescimento, eles não têm tanta confiança assim na capacidade de suas empresas de pôr em prática tais estratégias. Somente 30% dos entrevistados acredita que a empresa em que trabalha tem condições de levar a cabo um projeto de crescimento, e apenas 34% deles crê que ela seja capaz de executar suas estratégias de inovação.
Outras pesquisas confirmam a existência dessa lacuna entre estratégia e execução. Uma nova pesquisa da Accenture, realizada em parceria com o Center of Strategic Research (CSR), traz entrevistas detalhadas com cerca de duas dúzias de executivos de companhias listadas na Fortune 1000, cada um deles responsável pela gestão de um projeto importante de crescimento ou de inovação. Os executivos confirmaram a importância da inovação para suas respectivas empresas, e deixaram muito claro o fato de que existe um vínculo entre inovação e implantação de estratégias de crescimento. Contudo, surgiram vários problemas em comum no momento em que vieram à tona os obstáculos à execução: orçamentos insuficientes, ausência de profissionais experientes e uma sensação de pouca margem de manobra devido àquele “jeito como sempre fizemos as coisas por aqui”.
A Accenture acredita que para superar tais limitações é preciso recorrer a três ações relacionadas que fazem parte de um mesmo esforço de transformação:
1- Definir os processos e as tecnologias por meio dos quais as inovações poderão ser identificadas e vinculadas às estratégias de crescimento.
2- Desenvolver recursos mais eficientes para a inovação constante, de modo que não se limitem a um único projeto.
3- Melhorar o grau de reação da empresa facilitando a obtenção de respostas rápidas por meio de inovações sempre que houver uma necessidade urgente de mercado.
Usando a inovação para estimular o crescimento
A importância da inovação para os executivos ficou evidente em nossa pesquisa: todos concordaram que ela era importante (95%) ou relativamente importante (5%). Conforme disse um executivo da área de telecomunicações: “A inovação é a força vital de todas as empresas vibrantes”. No entanto, “inovação” significa mais do que boas idéias apenas. Os entrevistados afirmaram de forma categórica que inovar significa, sem dúvida alguma, trabalhar com tecnologias de ponta, embora toda inovação deva ser julgada com base nos resultados obtidos pela empresa: melhorias nos produtos e serviços existentes, redução de custos ou de despesas operacionais e satisfação das necessidades dos clientes.
Como disse um CEO de uma grande empresa de telecomunicações: “Na situação atual da nossa empresa, priorizamos as inovações que reduzam custos, e não a inovação pela inovação. Observamos sempre se a inovação nos deixa em posição de melhorar mais ainda os custos e a margem de lucro da empresa em relação à concorrência.”
De acordo com os executivos entrevistados, o sucesso de uma inovação se mede por parâmetros financeiros: elevação das receitas e dos lucros, maior possibilidade de atrair e de conservar clientes, além de um retorno mais substancial sobre o investimento. De acordo com um executivo do segmento de bens de consumo: “No fim das contas, o parâmetro mais importante pode ser sintetizado pela seguinte pergunta: ‘O consumidor comprou de novo?’ Se formos bons vendedores, podemos fazer com que o cliente compre alguma coisa uma vez, mas levá-lo a comprar novamente é o que realmente importa. Isto significa, em outras palavras, que o cliente utilizou o produto, entendeu seu valor e voltou para comprá-lo novamente.”
Para obter um desempenho excelente, e mantê-lo nesse nível, é preciso que a inovação vá além do fortuito e da feliz coincidência. As melhores empresas definem estruturas, processos e condições que aumentem a possibilidade de que a inovação ocorra também a longo prazo. Como disse um executivo da área de varejo: “Temos de nos assegurar de que nosso êxito não seja apenas momentâneo, porque daqui a uma semana, depois que a concorrência tiver nos copiado com uma idéia semelhante, temos de continuar à frente dela.”
Contudo, é precisamente quando precisam explorar os recursos internos da empresa para dar sustentação ao crescimento por meios que lhes permitam inovar por mais tempo é que os executivos se sentem particularmente tolhidos. Quando lhes foi pedido que apontassem os principais desafios ao crescimento e às iniciativas de inovação, a resposta mais freqüente foi que as prioridades e as permutas dependiam de recursos limitados. Em outros termos, é muito difícil para as empresas estabelecer prioridades e investimentos que resultem no equilíbrio entre necessidades de curto prazo e oportunidades de longo prazo.
As duas outras limitações, porém, indicam a necessidade de conhecimentos especializados e de meios que ajudem a empresa a romper com aquela mentalidade entranhada cristalizada pelo bordão: esse é o “jeito como sempre fizemos as coisas por aqui”. Isto é, “a capacidade de pensar além da mentalidade e da cultura atuais” e a “falta de pessoal com conhecimento específico” são motivos de preocupação entre os executivos que se esforçam para alcançar um melhor desempenho através do crescimento e da inovação.
Cerca de 50% dos executivos com quem conversamos trabalham com equipes internas voltadas para a busca e o desenvolvimento de idéias inovadoras. Entretanto, os processos pelos quais as inovações se concretizam dão margem a algumas inquietações. Os processos mais importantes observados — o trabalho de uma equipe de projetos especiais ou mesmo a existência de processos informais — ressaltam a aplicação de muitos programas de inovação uma única vez. Identifica-se uma oportunidade e logo se forma uma equipe que se dedicará exclusivamente a ela. Embora esse enfoque possa ser bem-sucedido a curto prazo, ele não proporciona maiores recursos para o crescimento e a inovação no âmbito da estrutura e da cultura da empresa.
Capacidade de acelerar o crescimento e a inovação
Mais de 50% dos executivos entrevistados disseram que a velocidade de execução é importante para as iniciativas de crescimento e de inovação. A expansão mundial é uma das razões citadas para a melhoria da execução; reverter rapidamente a situação de uma empresa com problemas é outra. A Internet acentuou a urgência por produtos e serviços inovadores. Como disse um executivo da área editorial: “Todos os que estão em nosso segmento de mercado estão melhorando rapidamente. Se você não tiver um bom produto, é provável que o cliente não volte depois, e é quase certo que ele passe a fazer suas compras em outro site. Portanto, é preciso rapidez na hora de oferecer um produto ou serviço.”
Contudo, a necessidade de equilibrar aceleração e controle é igualmente importante. Os executivos estão em busca de processos comprovados capazes de acelerar a velocidade de inovação e de manter os riscos nos patamares mais baixos possíveis. De acordo com um executivo de uma companhia varejista americana do setor de vestuário: “Nossos maiores desafios dizem respeito à velocidade e a garantia de que temos processos capazes de suportar uma execução rápida, ao mesmo tempo que nos permite manter o controle das operações. É importante obter o equilíbrio correto entre velocidade e controle, bem como tornar a idéia do evento único mais sistemática e mensurável. É extremamente importante nos assegurarmos de que dispomos dos recursos e da capacidade de pegarmos uma grande idéia inovadora e multiplicá-la rapidamente.”
Inovação e crescimento comportam altos riscos
Crescer por meio da inovação é algo que sem dúvida alguma ocupa a mente dos líderes de empresas. No entanto, muitos executivos acham difícil manter o equilíbrio entre os resultados de curto prazo, resultados trimestrais e a necessidade estratégica de desenvolvimento mais acelerado do produto, rápida adoção de novas tecnologias e diferenciação competitiva.
A pesquisa da Accenture mostra que a próxima fronteira a ser conquistada no que diz respeito ao processo de amadurecimento dos projetos de crescimento das empresas consistirá em tirar proveito das inovações de formas mais previsíveis. Isto significa ampliar aqueles recursos mais sólidos da empresa, que aumentam a possibilidade de ocorrência da inovação — além de vincular mais rapidamente os produtos, serviços e processos inovadores a um crescimento mais rentável.
Fonte: Por Toni Langlinais e Bruce Bendix, in epocanegocios.globo.com
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