Quem pensa que feedback é apenas o retorno (positivo ou negativo) de alguma ação realizada, tem uma visão simplista desta importante ferramenta de gestão de pessoas. Tanto que Rogério Leme, diretor da AncoraRH e especialista em gestão com foco em competências, lança durante o ConaRH, que será realizado entre os próximos dias 21 e 24, o livro Feedback para Resultados na Gestão por Competências pela Avaliação 360º.
O feedback é uma via de mão dupla que, para ser eficaz, precisa ser bem entendido, tanto por quem aplica, como por quem recebe, envolvendo técnicas e conhecimentos de psicologia. Segundo Leme, um engano que muitos gestores cometem é concentrar o feedback nos resultados e não no comportamento. Para ele, a melhor definição para feedback é informação. "Essa informação tem dois objetivos: fazer com que uma ação positiva seja repetida (feedback positivo) e evitar que comportamentos inadequados voltem a acontecer (feedback corretivo). Se existe algo errado, é preciso focar no comportamento do funcionário que gerou um resultado inadequado."
A falta de feedback ou sua interpretação distorcida é capaz de, em lugar de beneficiar o colaborador e sua organização, causar efeito oposto. Dependendo da forma como for implementada, a ferramenta pode passar de aliada a vilã. Um feedback mal direcionado pode tornar o profissional ainda mais distante dos objetivos da corporação.
Para Leme, maior parte das empresas ainda pratica o feedback ofensivo, no estilo "Você não fez tal coisa". "Esse tipo de ação agride, e o resultado é desastroso, vira crítica, bronca, e quem recebe fica intimidado. É importante para quem recebe entender que comportamento não é o que faço, mas o que as pessoas observam que faço.""Dar feedback sobre o resultado não é estímulo para que a pessoa tenha o mesmo comportamento em outras situações que exijam atitudes similares. Isso servirá de estímulo apenas para aquele tipo de resultado. Já identificado o comportamento, é possível dizer como ele afeta você, sua equipe ou a empresa", diz Leme.
O consultor diz que o feedback é fundamental para o desenvolvimento de competências e comportamentos de liderança. Sua implementação correta pode gerar bons frutos. Os feedbacks simultâneos e estruturados de todos os participantes do processo tornam a avaliação mais justa e sem distorções. Para Leme, a avaliação mais eficaz é aquela onde várias pessoas analisam um mesmo colaborador, a avaliação 360º, "que reduz a subjetividade e consegue verificar quais os comportamentos que a empresa deseja". "De nada adianta detectar a necessidade de treinamento de um funcionário, inscrevê-lo em cursos e não estimulá-lo. É o feedback que promove a mudança de comportamento. Dizer a um funcionário que ele precisa cumprir o horário e que você não gosta que ele chegue atrasado, é opinião. Dizer que o fato de chegar atrasado prejudica a equipe, o clima e a imagem da empresa, isso é feedback."
O especialista em modificação do comportamento em negócios, Luiz Fernando Garcia, faz uso da psicodinâmica em seus cursos destinados à formação e capacitação de empresários e profissionais que trabalham com negócios. Ele salienta que o feedback não deve ser interpretado como uma crítica, mas sim como um apoio na busca de melhoria no desempenho profissional, e para isso deve haver uma mudança de comportamento.
Garcia destaca os principais passos na hora de dar o feedback. "É preciso ter preparo. Nessa hora, o gestor deve escrever os aspectos positivos e negativos de seu colaborador. Escrevendo, ele controla tendências a fazer projeção, ou seja, colocar no outro características que ele vê em si próprio e não gosta. O segundo passo é criar uma ambiência, sem interrupções, nunca na frente de outras pessoas. O terceiro passo é o posicionamento, quando, para diminuir a reação do outro, pede para ser ouvido primeiro e faz sua introdução começando pelos aspectos positivos do avaliado. Esses aspectos precisam de ser ditos com veracidade, pois assim, há um amolecimento nas defesas do colaborador."
Segundo o especialista, no momento de falar sobre os aspectos negativos, o gestor deve fazê-lo de tal forma que leve para si o desconforto com a ação do funcionário, sem acusações. O consultor recomenda que o feedback seja finalizado com uma "amarração conclusiva", um resumo do que foi falado. Para serem produtivos, os feedbacks devem ter momentos certos para serem feitos, uma vez por mês ou a cada três meses.
O gestor deve dizer o que espera do colaborador, inclusive apontando sugestões. Ao notar que ele melhorou, deve reforçar a mudança positiva, incentivar. "Essas ações criam transparências entre as equipes de trabalho, incrementam a produtividade e o desempenho individual e das equipes", conclui Garcia.
Fonte: Por Lourdes Rodrigues, in Gazeta Mercantil/Caderno C - Pág. 9
O feedback é uma via de mão dupla que, para ser eficaz, precisa ser bem entendido, tanto por quem aplica, como por quem recebe, envolvendo técnicas e conhecimentos de psicologia. Segundo Leme, um engano que muitos gestores cometem é concentrar o feedback nos resultados e não no comportamento. Para ele, a melhor definição para feedback é informação. "Essa informação tem dois objetivos: fazer com que uma ação positiva seja repetida (feedback positivo) e evitar que comportamentos inadequados voltem a acontecer (feedback corretivo). Se existe algo errado, é preciso focar no comportamento do funcionário que gerou um resultado inadequado."
A falta de feedback ou sua interpretação distorcida é capaz de, em lugar de beneficiar o colaborador e sua organização, causar efeito oposto. Dependendo da forma como for implementada, a ferramenta pode passar de aliada a vilã. Um feedback mal direcionado pode tornar o profissional ainda mais distante dos objetivos da corporação.
Para Leme, maior parte das empresas ainda pratica o feedback ofensivo, no estilo "Você não fez tal coisa". "Esse tipo de ação agride, e o resultado é desastroso, vira crítica, bronca, e quem recebe fica intimidado. É importante para quem recebe entender que comportamento não é o que faço, mas o que as pessoas observam que faço.""Dar feedback sobre o resultado não é estímulo para que a pessoa tenha o mesmo comportamento em outras situações que exijam atitudes similares. Isso servirá de estímulo apenas para aquele tipo de resultado. Já identificado o comportamento, é possível dizer como ele afeta você, sua equipe ou a empresa", diz Leme.
O consultor diz que o feedback é fundamental para o desenvolvimento de competências e comportamentos de liderança. Sua implementação correta pode gerar bons frutos. Os feedbacks simultâneos e estruturados de todos os participantes do processo tornam a avaliação mais justa e sem distorções. Para Leme, a avaliação mais eficaz é aquela onde várias pessoas analisam um mesmo colaborador, a avaliação 360º, "que reduz a subjetividade e consegue verificar quais os comportamentos que a empresa deseja". "De nada adianta detectar a necessidade de treinamento de um funcionário, inscrevê-lo em cursos e não estimulá-lo. É o feedback que promove a mudança de comportamento. Dizer a um funcionário que ele precisa cumprir o horário e que você não gosta que ele chegue atrasado, é opinião. Dizer que o fato de chegar atrasado prejudica a equipe, o clima e a imagem da empresa, isso é feedback."
O especialista em modificação do comportamento em negócios, Luiz Fernando Garcia, faz uso da psicodinâmica em seus cursos destinados à formação e capacitação de empresários e profissionais que trabalham com negócios. Ele salienta que o feedback não deve ser interpretado como uma crítica, mas sim como um apoio na busca de melhoria no desempenho profissional, e para isso deve haver uma mudança de comportamento.
Garcia destaca os principais passos na hora de dar o feedback. "É preciso ter preparo. Nessa hora, o gestor deve escrever os aspectos positivos e negativos de seu colaborador. Escrevendo, ele controla tendências a fazer projeção, ou seja, colocar no outro características que ele vê em si próprio e não gosta. O segundo passo é criar uma ambiência, sem interrupções, nunca na frente de outras pessoas. O terceiro passo é o posicionamento, quando, para diminuir a reação do outro, pede para ser ouvido primeiro e faz sua introdução começando pelos aspectos positivos do avaliado. Esses aspectos precisam de ser ditos com veracidade, pois assim, há um amolecimento nas defesas do colaborador."
Segundo o especialista, no momento de falar sobre os aspectos negativos, o gestor deve fazê-lo de tal forma que leve para si o desconforto com a ação do funcionário, sem acusações. O consultor recomenda que o feedback seja finalizado com uma "amarração conclusiva", um resumo do que foi falado. Para serem produtivos, os feedbacks devem ter momentos certos para serem feitos, uma vez por mês ou a cada três meses.
O gestor deve dizer o que espera do colaborador, inclusive apontando sugestões. Ao notar que ele melhorou, deve reforçar a mudança positiva, incentivar. "Essas ações criam transparências entre as equipes de trabalho, incrementam a produtividade e o desempenho individual e das equipes", conclui Garcia.
Fonte: Por Lourdes Rodrigues, in Gazeta Mercantil/Caderno C - Pág. 9
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