As pesquisas de Warren Bennis sobre a natureza da liderança começaram faz mais de 50 anos, quando era um jovem comandante da infantaria norte-americana em solo alemão (pelos seus serviços no campo de batalha, ele recebeu a Estrela de Bronze e o Coração Púrpura). Seu último projeto é um livro sobre decisões, em conjunto com Noel Tichy. A editora da Harvard Management Update, Christina Bielaszka-DuVernay conversou com Bennis sobre como os líderes recém-nomeados podem estar à altura do que se espera deles.
Faz um tempo, em uma conferência organizada por The Conference Board, ouvi um gerente sênior dizer que, prestes a fracassar em seu primeiro cargo de liderança, conseguiu reverter sua sorte. De acordo com sua experiência, o que diferencia os líderes capazes de evitar o desastre iminente daqueles que se precipitam no vazio?
O entendimento de que não podem liderar sozinhos. O mito sobre a liderança é que se trata de um ato solitário, de que "estamos sós no topo". Mas os líderes não precisam estar sós. As pessoas têm que incomodá-los; somente assim eles vão obter comentários que reflitam aquilo que seus colaboradores pensam.
Como podem estar certos de que são incomodados pelas pessoas apropriadas? Como se consegue que as pessoas com menos poder se sintam à vontade "incomodando" seus chefes? Eu responderei à segunda pergunta em primeiro lugar. Para que as pessoas o incomodem, você tem que perturbá-las, senão elas não o levarão a sério. Adotar uma caixa de sugestões, promover uma política de portas abertas ou até mesmo andar pelo escritório perguntando o que se pode fazer para melhorar são iniciativas baseadas em boas intenções, mas, a não ser que exista uma confiança e abertura firmemente instaladas, as pessoas não vão lhe falar aquilo que realmente pensam. Um líder tem que se esforçar para criar uma cultura na qual as pessoas sintam liberdade para falar com franqueza.
No que se refere a ser incomodado pelas pessoas apropriadas, você deve se abrir constantemente para novas fontes. É preciso praticar o "management de fontes abertas", ou seja, conseguir informação de todas partes. Dessa maneira cumprirá com três objetivos: primeiro, aumentará suas probabilidades de aprender algo importante. Quanto mais fontes você consultar, mais certo você estará de que é importunado com as questões importantes. Segundo, não ficará preso à sua própria gente. As pessoas, no seu círculo próximo, tentadas a guardar informação vão pensar duas vezes antes de fazê-lo, porque vão saber que alguém pode expô-las. Terceiro, nós aprendemos através do diálogo; por isso, conversar com pessoas dentro e fora da organização vai permitir descobrir conhecimentos e percepções que nem sequer sabíamos que tínhamos.
O que é mais crucial para dar o salto para posições de liderança?
Vou apontar duas questões. Uma é a atenção, estar alerta o tempo todo. Mesmo quando tiver por perto pessoas de confiança, é preciso cultivar a atenção. Isso significa que, quando surgirem problemas ou crises, você se pergunte: o que eu fiz para criar esta situação? De que forma eu contribuí com esta desordem? O objetivo não é culpar, mas entender. Aceitar o fracasso é bastante fácil, difícil é entendê-lo...
A outra questão é a inteligência contextual. Da mesma forma que um músico tem que dominar as escalas antes de se tornar maestro, o líder tem de dominar as questões básicas para se libertar do jugo da técnica e se tornar uma eminência. Também tem que conhecer bem o seu setor, e, por último, tem que conhecer a sua empresa à perfeição: os produtos, a percepção dos clientes, a cultura e aquilo que os funcionários valorizam.
Foi nessa última questão que Carly Fiorina, ex-presidente executiva da Hewlett-Packard , fracassou. Ela disse que queria preservar o melhor da cultura da HP, mas nunca a compreendeu. Mesmo tendo elogiado William Hewlett, David Packard e a primeira etapa da empresa, ela nunca a percebeu do ponto de vista dos funcionários. Se você quiser liderar pessoas, terá que entender seu mundo.
Fonte: Por Christina Bielaszka-DuVernay, editora da Harvard Management Update, in www.hsm.com.br
Faz um tempo, em uma conferência organizada por The Conference Board, ouvi um gerente sênior dizer que, prestes a fracassar em seu primeiro cargo de liderança, conseguiu reverter sua sorte. De acordo com sua experiência, o que diferencia os líderes capazes de evitar o desastre iminente daqueles que se precipitam no vazio?
O entendimento de que não podem liderar sozinhos. O mito sobre a liderança é que se trata de um ato solitário, de que "estamos sós no topo". Mas os líderes não precisam estar sós. As pessoas têm que incomodá-los; somente assim eles vão obter comentários que reflitam aquilo que seus colaboradores pensam.
Como podem estar certos de que são incomodados pelas pessoas apropriadas? Como se consegue que as pessoas com menos poder se sintam à vontade "incomodando" seus chefes? Eu responderei à segunda pergunta em primeiro lugar. Para que as pessoas o incomodem, você tem que perturbá-las, senão elas não o levarão a sério. Adotar uma caixa de sugestões, promover uma política de portas abertas ou até mesmo andar pelo escritório perguntando o que se pode fazer para melhorar são iniciativas baseadas em boas intenções, mas, a não ser que exista uma confiança e abertura firmemente instaladas, as pessoas não vão lhe falar aquilo que realmente pensam. Um líder tem que se esforçar para criar uma cultura na qual as pessoas sintam liberdade para falar com franqueza.
No que se refere a ser incomodado pelas pessoas apropriadas, você deve se abrir constantemente para novas fontes. É preciso praticar o "management de fontes abertas", ou seja, conseguir informação de todas partes. Dessa maneira cumprirá com três objetivos: primeiro, aumentará suas probabilidades de aprender algo importante. Quanto mais fontes você consultar, mais certo você estará de que é importunado com as questões importantes. Segundo, não ficará preso à sua própria gente. As pessoas, no seu círculo próximo, tentadas a guardar informação vão pensar duas vezes antes de fazê-lo, porque vão saber que alguém pode expô-las. Terceiro, nós aprendemos através do diálogo; por isso, conversar com pessoas dentro e fora da organização vai permitir descobrir conhecimentos e percepções que nem sequer sabíamos que tínhamos.
O que é mais crucial para dar o salto para posições de liderança?
Vou apontar duas questões. Uma é a atenção, estar alerta o tempo todo. Mesmo quando tiver por perto pessoas de confiança, é preciso cultivar a atenção. Isso significa que, quando surgirem problemas ou crises, você se pergunte: o que eu fiz para criar esta situação? De que forma eu contribuí com esta desordem? O objetivo não é culpar, mas entender. Aceitar o fracasso é bastante fácil, difícil é entendê-lo...
A outra questão é a inteligência contextual. Da mesma forma que um músico tem que dominar as escalas antes de se tornar maestro, o líder tem de dominar as questões básicas para se libertar do jugo da técnica e se tornar uma eminência. Também tem que conhecer bem o seu setor, e, por último, tem que conhecer a sua empresa à perfeição: os produtos, a percepção dos clientes, a cultura e aquilo que os funcionários valorizam.
Foi nessa última questão que Carly Fiorina, ex-presidente executiva da Hewlett-Packard , fracassou. Ela disse que queria preservar o melhor da cultura da HP, mas nunca a compreendeu. Mesmo tendo elogiado William Hewlett, David Packard e a primeira etapa da empresa, ela nunca a percebeu do ponto de vista dos funcionários. Se você quiser liderar pessoas, terá que entender seu mundo.
Fonte: Por Christina Bielaszka-DuVernay, editora da Harvard Management Update, in www.hsm.com.br
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