Como foi que a Microsoft deixou o Google de fora de seu campo de visão? Por que a Coca-Cola esperou sete anos para entrar no mercado de bebidas não gaseificadas? Por que a Levi's diluiu seu valor de marca, caindo do premium para o genérico? Tais perguntas, que fazem parte da antologia do mundo dos negócios, podem parecer enigmáticas. Não, contudo, para o professor de marketing indiano Jagdish N. Sheth, um requisitado palestrante internacional, ouvido atentamente por empresas como GE, Ford, Motorola, 3M, Whirlpool e Lucent Technologies.
A resposta encontra-se no livro The Self-Destructive Habits of Good Companies... and How to Break Them ("Os hábitos autodestrutivos das boas empresas... e como quebrá-los"). "As boas empresas destroem a si mesmas ao adquirir maus hábitos", afirma. "É mais ou menos como as pessoas, que, com a chegada da idade e da prosperidade, passam a fumar, beber em excesso, apreciar comidas gordurosas. É claro que isso pode ser prevenido, nos dois casos." Em sua pesquisa, nascida de uma pergunta formulada pelo CEO da Bell South, Duane Ackerman, sobre o porquê de empresas bem-sucedidas fracassarem, o professor da Universidade Emory (Estados Unidos) identificou sete pecados corporativos. O primeiro é a negação da realidade. Casos clássicos são o da Xerox, na tentativa de copiar o próprio sucesso, e o da GM, que nunca acreditou na competição dos carros japoneses, deixando que as suas próprias concessionárias vendessem Hondas, Nissans e Toyotas.
O segundo hábito destrutivo, a arrogância, é por ele chamado de orgulho que precede a queda. Exemplos são encontrados na Sony, na Boeing e na Microsoft, em que um desempenho excepcional passado distorce a percepção da realidade presente. Poderá ser, adverte ele, o caso do Google. "Com o sucesso, a empresa poderá se tornar arrogante e complacente." Complacência, aliás, é o terceiro mau hábito diagnosticado. Um caso típico foi o da Kodak. Sua competência sem paralelo em tecnologia química tornou-se uma deficiência na nova era digital, à qual ela ainda demonstra dificuldade em se adaptar.
Em quarto lugar está a dependência competitiva. É quando um modelo de sucesso torna-se a armadilha da empresa. Casos clássicos são os da Lego, cujo sucesso dependia de um design revolucionário que virou commodity, e da Avon, até hoje presa na armadilha de um único modelo de venda. Já as empresas que padecem de miopia competitiva tendem a estreitar seu campo de visão. "É o que ocorreu com a Coca-Cola, que estava ocupada demais em vigiar os passos da rival Pepsi e não prestou atenção ao novo mercado de águas, do qual hoje poderia ser líder. As disputas entre "feudos" nas empresas e os conflitos culturais são o sexto mau hábito. Um caso típico: a Motorola, cuja cultura, fortemente focada na engenharia, não permitiu enxergar as novas exigências do consumidor médio e popular, mais bem atendidas pela Nokia. Por fim, o sétimo mau hábito é a obsessão por volumes, às expensas de custos crescentes e enxugamento das margens. "Foi o caso da IBM na fabricação de PCs (antes da entrada em cena da Lenovo). Oitenta e nove por cento eram custos fixos, dos quais 79% iam para a Intel e a Microsoft."
Fonte: Por Álvaro Oppermann, in epocanegocios.globo.com
A resposta encontra-se no livro The Self-Destructive Habits of Good Companies... and How to Break Them ("Os hábitos autodestrutivos das boas empresas... e como quebrá-los"). "As boas empresas destroem a si mesmas ao adquirir maus hábitos", afirma. "É mais ou menos como as pessoas, que, com a chegada da idade e da prosperidade, passam a fumar, beber em excesso, apreciar comidas gordurosas. É claro que isso pode ser prevenido, nos dois casos." Em sua pesquisa, nascida de uma pergunta formulada pelo CEO da Bell South, Duane Ackerman, sobre o porquê de empresas bem-sucedidas fracassarem, o professor da Universidade Emory (Estados Unidos) identificou sete pecados corporativos. O primeiro é a negação da realidade. Casos clássicos são o da Xerox, na tentativa de copiar o próprio sucesso, e o da GM, que nunca acreditou na competição dos carros japoneses, deixando que as suas próprias concessionárias vendessem Hondas, Nissans e Toyotas.
O segundo hábito destrutivo, a arrogância, é por ele chamado de orgulho que precede a queda. Exemplos são encontrados na Sony, na Boeing e na Microsoft, em que um desempenho excepcional passado distorce a percepção da realidade presente. Poderá ser, adverte ele, o caso do Google. "Com o sucesso, a empresa poderá se tornar arrogante e complacente." Complacência, aliás, é o terceiro mau hábito diagnosticado. Um caso típico foi o da Kodak. Sua competência sem paralelo em tecnologia química tornou-se uma deficiência na nova era digital, à qual ela ainda demonstra dificuldade em se adaptar.
Em quarto lugar está a dependência competitiva. É quando um modelo de sucesso torna-se a armadilha da empresa. Casos clássicos são os da Lego, cujo sucesso dependia de um design revolucionário que virou commodity, e da Avon, até hoje presa na armadilha de um único modelo de venda. Já as empresas que padecem de miopia competitiva tendem a estreitar seu campo de visão. "É o que ocorreu com a Coca-Cola, que estava ocupada demais em vigiar os passos da rival Pepsi e não prestou atenção ao novo mercado de águas, do qual hoje poderia ser líder. As disputas entre "feudos" nas empresas e os conflitos culturais são o sexto mau hábito. Um caso típico: a Motorola, cuja cultura, fortemente focada na engenharia, não permitiu enxergar as novas exigências do consumidor médio e popular, mais bem atendidas pela Nokia. Por fim, o sétimo mau hábito é a obsessão por volumes, às expensas de custos crescentes e enxugamento das margens. "Foi o caso da IBM na fabricação de PCs (antes da entrada em cena da Lenovo). Oitenta e nove por cento eram custos fixos, dos quais 79% iam para a Intel e a Microsoft."
Fonte: Por Álvaro Oppermann, in epocanegocios.globo.com
Comentários