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Empresas locais podem resistir ao cerco de concorrente global

Uma empresa local tem condições de resistir a um concorrente global extremamente dinâmico? A Taobao, subsidiária da chinesa Alibaba, tomou a liderança da EachNet, de propriedade do eBay, depois de dois anos, numa prova de que o conhecimento do mercado local e a capacidade de se adaptar rapidamente às suas exigências podem fazer toda a diferença.

Encarando o desafio
Em 2003, o eBay tinha 94,9 milhões de usuários cadastrados no mundo todo, receitas de 2,165 bilhões de dólares e margens de lucro bruto de 78,4% e de 20,4% de lucro líquido. Apesar de ter de abrir mão do mercado japonês para o Yahoo do Japão, o eBay adaptou seu modelo de negócio para Taiwan e para a Coréia, e avançava com sucesso em Cingapura e em Hong Kong. O próximo passo nesse processo natural seria a entrada da empresa na China e, para isso, adquiriu 33% das ações da EachNet.com, uma companhia local.

Com muita preocupação, Jack Ma, fundador e CEO da Alibaba.com — empresa líder do segmento B2B (Business-to-business, ou comércio virtual entre empresas) na China —, viu o eBay abocanhar 90% do mercado local de C2C (Consumer-to-consumer, isto é, comércio virtual entre consumidores) pouco mais de um ano depois de chegar à China. Temeroso de que o eBay pudesse usar o poder de fogo de sua C2C para investir contra a Alibaba em seu território de B2B, Ma decidiu criar a Taobao — uma empresa que competiria com o eBay no seu segmento.

O objetivo de Ma para a Taobao era o de ganhar participação de mercado do eBay. Ele não pensava em lucro num primeiro momento. Para isso, a Taobao criou um site com uma atmosfera de compras dinâmica e simpática, e com uma preocupação específica com a clientela local. Não seria apenas um site mais fácil de usar e mais divertido do que o site da EachNet, do eBay, mas seria também um espaço virtual com um toque bem chinês no tocante à experiência de compra do cliente.

A falta de um sistema de crédito pessoal maduro no país tornava a segurança dos pagamentos efetuados online um problema sério para os clientes chineses, por isso a Alibaba recorreu a uma plataforma de pagamentos online terceirizada — a Alipay.com, que se tornou a plataforma-padrão de pagamentos do comércio eletrônico na China. Até mesmo os usuários do eBay preferiam utilizar o Alipay.

Na China, as relações pessoais e de confiança são de importância fundamental para os negócios. Para tranqüilizar os clientes quanto à integridade dos seus parceiros de negócios, a Taobao criou o Wangwang, uma interface de diálogo em tempo real que permite ao comprador “conversar” com o vendedor antes de fechar um negócio qualquer. Para aprofundar a comunicação e a compreensão da Taobao com sua clientela, e vice-versa, a empresa patrocinou vários eventos e atividades na comunidade.

No momento em que a Taobao quis levar sua publicidade para os principais sites chineses, descobriu que os portais mais importantes haviam assinado acordos de exclusividade com a EachNet, do eBay. A empresa procurou então a Medium and Small Websites Alliance (Aliança online de empresas de médio e de pequeno porte), lançando em seguida uma campanha por meio de pop-ups durante cerca de um ano que atraiu mais de um milhão de usuários cadastrados. Em 2004, a Taobao lançou uma campanha publicitária de larga escala nos meios de comunicação — pela TV e outdoors nas principais cidades chinesas — atraindo a atenção generalizada da mídia e do público. Quando, por fim, a empresa fechou uma parceria com o MSN, dois dos maiores sites online haviam rompido seu acordo de exclusividade com o eBay.

O império contra-ataca, mas...
Em resposta à estratégia da Taobao, o eBay investiu um volume adicional de 100 milhões de dólares para o desenvolvimento do mercado. A política era simples: não importava o que a Taobao fizesse, o eBay faria com muito mais dinheiro até varrer a concorrente do mapa.

A primeira coisa que o eBay fez foi modernizar o EasyPay e alterar seu nome para SafePay. Como isso não foi suficiente para seduzir a clientela do Alipay, tentou-se uma versão local do PayPal, em que o vendedor é pago primeiro e o comprador é ressarcido se não ficar satisfeito com o produto. O esquema havia funcionado em outros países, mas fracassou na China, porque não conseguiu arrebanhar os usuários e levá-los de volta ao EachNet.

Em 2004, no intuito de melhorar o custo-benefício do EachNet, o eBay consolidou sua plataforma de TI nos EUA. Contudo, o acesso ao EachNet tornou-se extremamente moroso, o que fez com que os produtos oferecidos caíssem de 780.000 para 250.000. Além disso, depois da migração, todas as decisões relativas à engenharia de TI passaram a ser centralizadas nos EUA, e o eBay perdeu a capacidade que tinha de responder rapidamente às necessidades do mercado chinês.

Em 2005, a EachNet reduziu as tarifas dos produtos listados no site em 75%, o que fez dele o site mais barato de toda a família eBay no mundo inteiro. Em resposta, a Alibaba anunciou que investiria mais 125 milhões de dólares na Taobao, e que não cobraria mais nenhuma taxa de serviço até 2008.

No final de 2006, uma pesquisa de mercado mostrou que a Taobao havia conquistado 67% de participação de mercado, e que o eBay havia recuado para 29%. A Taobao ostentava então um cadastro de 30 milhões de usuários registrados e 2,16 bilhões de dólares em transações realizadas, 70% das quais feitas através da AliPay.

A história da Taobao mostra que embora a escala e a experiência globais tenham sua importância, compreender o contexto local chinês pode ser crítico para a competitividade de longo prazo. Jack Ma tem outra opinião: “O eBay talvez seja um tubarão no oceano, mas eu sou um crocodilo no rio. Se brigarmos no mar, seremos derrotados — se, porém, a briga for no rio, a vitória será nossa.”


Fonte: Por Katherine Xin, Winter Nie e Vladimir Pucik, in epocanegocios.globo.com

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