No dia 6 de novembro, Michael Porter, maior autoridade mundial em estratégia competitiva, realizou uma conferência especial no auditório principal da Expo Management 2007, realizada pela HSM.
Na primeira parte da apresentação, que se estendeu por toda a manhã, o palestrante, acadêmico da Harvard Business School e também responsável por programa voltado a novos presidentes de empresas com faturamento superior a US$ 1 bilhão, procurou dissipar a confusão que paira sobre o conceito de estratégia, com base nos princípios econômicos.
Aspectos sócio-ambientais na estratégia econômica - “Para crescer mantendo a lucratividade, é preciso considerar a especialização e a criação de produtos exclusivos voltados a um público específico”, afirmou Porter.
O conferencista procurou esclarecer os conceitos econômicos que envolvem a estratégia, relacionou seus principais elementos e como aplicá-los na prática. Ao final da conferência, uma verdadeira aula de estratégia, Porter destacou que os aspectos econômicos atualmente caminham lado a lado com os tópicos de cunho sócio-ambiental, tão em voga atualmente.
A originalidade é a alma da estratégia - “Hoje, pretendo falar sobre estratégia, um conceito que mudou bastante nos últimos anos”. Foi assim que o professor Michael Porter, iniciou sua conferência na ExpoManagement. Na sua avaliação, atualmente outros fatores pressionam a definição de uma estratégia correta, entre os quais o mercado financeiro, com exigências de cunho imediatista, e o aumento da competição.
O erro no planejamento, conforme elucidou, não ocorre por fatores externos, como mudanças nas necessidades dos clientes ou pela entrada de um novo concorrente no setor; a maioria desses deslizes é causada por interpretação incorreta que, em outras palavras, significa que o erro vem de dentro da própria organização. O primeiro equívoco cometido pelos gerentes, de acordo com o conferencista, é tentar competir nas mesmas condições que os concorrentes. Para Porter, isso leva ao achatamento dos preços e à perda de lucratividade de todo o setor.
O ideal, segundo ele, é oferecer um valor único para um cliente específico, ou seja, “concorrer para ser o único e não o melhor”.
Os três equívocos. Para o Porter, há três tipos de erros comuns aos gerentes no que diz respeito a estratégia. O primeiro deles é confundi-la com uma ação, que, segundo ele, apenas faz parte desse conceito maior. Os outros erros citados foram os de considerá-la como sinônimo do objetivo ou aspiração ou, ainda, com a visão ou filosofia da empresa, pois estratégia “tem de falar sobre originalidade, diferencial, valor e também sobre as capacidades da empresa”.
Primeiros passos – Porter destacou que o ponto de partida do planejamento estratégico é a definição do objetivo correto da empresa, no qual deve ser estipulado o prazo para o retorno do investimento, que é a meta.
Em segundo plano, vem o crescimento, baseado em metas realistas, embora muitas empresas invertam esses dois elementos, o que para Porter é muito perigoso. “Crescer é fácil, basta comprar outra empresa, lançar novo produto, baixar o preço”, comentou. Um dos exemplos para essa teoria, segundo ele, é o que ocorreu no Japão, onde houve grande crescimento, mas com perda do foco nos objetivos, com baixa rentabilidade e, como conseqüência, muitas empresas quebraram.
Para ele, não se deve confundir crescimentos com rentabilidade, pois uma empresa pode ter desenvolvimento expressivo, mas baixa rentabilidade.
Para ele, a contabilidade também pode ser um problema, pois pode levar a erros de interpretação. “Quando se registra uma baixa contábil, reduz-se o investimento, mas isso pode significar elevação de desempenho, o que, nesse caso, não é verdadeiro”, exemplificou.
Entendendo as fontes da rentabilidade - Michael Porter avaliou dois diferentes focos da rentabilidade nos negócios. O primeiro, segundo ele, está relacionado ao setor econômico, no qual a empresa atua e seu comportamento deve ser visto dentro da economia como um todo.
Já no segundo, a fonte de rentabilidade vem da posição da empresa dentro de seu setor específico, a qual depende de sua vantagem ou desvantagem competitiva perante seu concorrente. “Cada um tem de saber separar a renda que vem de cada uma dessas duas áreas”, disse.
Estratégia - Na segunda parte de sua palestra, Michael Porter se concentrou nos fatores determinantes do desempenho e nos pontos que fazem parte da estratégia. Para obter lucratividade acima da média e, portanto, ter uma vantagem competitiva, deve-se, segundo ele, optar ou pela diferenciação, cobrando um preço maior por isso, ou pela redução do custo. Esse é o primeiro ponto da estratégia.
A definição de uma cadeia de valores compatível vem a seguir. Ela engloba todas as atividades internas ao negócio e constrói valor do custo a partir de compras, logística, design etc. Ela tende a ter uma estrutura diferente variando de setor para setor.
Segundo ele, é dentro desse escopo que se distinguem eficácia operacional e posicionamento estratégico. Na primeira, devem ser aplicadas e assimiladas as melhores práticas em todos os níveis, enquanto que o posicionamento é a ação de se criar uma posição competitiva e sustentável, pela diferenciação. Nesse momento, Porter alertou para o risco da perda do foco, que pode recair sobre a eficácia operacional. Para que isso não ocorra, segundo ele, o empresário deve discernir o que pertence a cada uma das esferas.
Posicionamento - Para o conferencista, o bom posicionamento estratégico deve se apoiar sobre cinco pilares: uma proposição de valor diferente para o seu cliente, diversa da oferecida pelo concorrente; uma cadeia de valor sintonizada com essa proposição; um tradeoff específico, determinando o que fazer e o que não fazer; integração de todos os elos da cadeia de valor onde estes se apóiam mutuamente, dificultado a cópia do produto pelo concorrente; e continuidade, pois tanto sua implantação quanto seus resultados não são imediatos.
Para concluir, Porter ainda falou da necessidade de divulgar de forma clara, interna e externamente, a estratégia adotada pela empresa, assim como ampliá-la com a integração de políticas sócio-ambientais. “Temos de integrar economia e sociedade, pois não são itens separados. O mesmo deve ser feito em relação ao meio ambiente e os negócios”, finalizou.
Fonte: Portal HSM On-line
Na primeira parte da apresentação, que se estendeu por toda a manhã, o palestrante, acadêmico da Harvard Business School e também responsável por programa voltado a novos presidentes de empresas com faturamento superior a US$ 1 bilhão, procurou dissipar a confusão que paira sobre o conceito de estratégia, com base nos princípios econômicos.
Aspectos sócio-ambientais na estratégia econômica - “Para crescer mantendo a lucratividade, é preciso considerar a especialização e a criação de produtos exclusivos voltados a um público específico”, afirmou Porter.
O conferencista procurou esclarecer os conceitos econômicos que envolvem a estratégia, relacionou seus principais elementos e como aplicá-los na prática. Ao final da conferência, uma verdadeira aula de estratégia, Porter destacou que os aspectos econômicos atualmente caminham lado a lado com os tópicos de cunho sócio-ambiental, tão em voga atualmente.
A originalidade é a alma da estratégia - “Hoje, pretendo falar sobre estratégia, um conceito que mudou bastante nos últimos anos”. Foi assim que o professor Michael Porter, iniciou sua conferência na ExpoManagement. Na sua avaliação, atualmente outros fatores pressionam a definição de uma estratégia correta, entre os quais o mercado financeiro, com exigências de cunho imediatista, e o aumento da competição.
O erro no planejamento, conforme elucidou, não ocorre por fatores externos, como mudanças nas necessidades dos clientes ou pela entrada de um novo concorrente no setor; a maioria desses deslizes é causada por interpretação incorreta que, em outras palavras, significa que o erro vem de dentro da própria organização. O primeiro equívoco cometido pelos gerentes, de acordo com o conferencista, é tentar competir nas mesmas condições que os concorrentes. Para Porter, isso leva ao achatamento dos preços e à perda de lucratividade de todo o setor.
O ideal, segundo ele, é oferecer um valor único para um cliente específico, ou seja, “concorrer para ser o único e não o melhor”.
Os três equívocos. Para o Porter, há três tipos de erros comuns aos gerentes no que diz respeito a estratégia. O primeiro deles é confundi-la com uma ação, que, segundo ele, apenas faz parte desse conceito maior. Os outros erros citados foram os de considerá-la como sinônimo do objetivo ou aspiração ou, ainda, com a visão ou filosofia da empresa, pois estratégia “tem de falar sobre originalidade, diferencial, valor e também sobre as capacidades da empresa”.
Primeiros passos – Porter destacou que o ponto de partida do planejamento estratégico é a definição do objetivo correto da empresa, no qual deve ser estipulado o prazo para o retorno do investimento, que é a meta.
Em segundo plano, vem o crescimento, baseado em metas realistas, embora muitas empresas invertam esses dois elementos, o que para Porter é muito perigoso. “Crescer é fácil, basta comprar outra empresa, lançar novo produto, baixar o preço”, comentou. Um dos exemplos para essa teoria, segundo ele, é o que ocorreu no Japão, onde houve grande crescimento, mas com perda do foco nos objetivos, com baixa rentabilidade e, como conseqüência, muitas empresas quebraram.
Para ele, não se deve confundir crescimentos com rentabilidade, pois uma empresa pode ter desenvolvimento expressivo, mas baixa rentabilidade.
Para ele, a contabilidade também pode ser um problema, pois pode levar a erros de interpretação. “Quando se registra uma baixa contábil, reduz-se o investimento, mas isso pode significar elevação de desempenho, o que, nesse caso, não é verdadeiro”, exemplificou.
Entendendo as fontes da rentabilidade - Michael Porter avaliou dois diferentes focos da rentabilidade nos negócios. O primeiro, segundo ele, está relacionado ao setor econômico, no qual a empresa atua e seu comportamento deve ser visto dentro da economia como um todo.
Já no segundo, a fonte de rentabilidade vem da posição da empresa dentro de seu setor específico, a qual depende de sua vantagem ou desvantagem competitiva perante seu concorrente. “Cada um tem de saber separar a renda que vem de cada uma dessas duas áreas”, disse.
Estratégia - Na segunda parte de sua palestra, Michael Porter se concentrou nos fatores determinantes do desempenho e nos pontos que fazem parte da estratégia. Para obter lucratividade acima da média e, portanto, ter uma vantagem competitiva, deve-se, segundo ele, optar ou pela diferenciação, cobrando um preço maior por isso, ou pela redução do custo. Esse é o primeiro ponto da estratégia.
A definição de uma cadeia de valores compatível vem a seguir. Ela engloba todas as atividades internas ao negócio e constrói valor do custo a partir de compras, logística, design etc. Ela tende a ter uma estrutura diferente variando de setor para setor.
Segundo ele, é dentro desse escopo que se distinguem eficácia operacional e posicionamento estratégico. Na primeira, devem ser aplicadas e assimiladas as melhores práticas em todos os níveis, enquanto que o posicionamento é a ação de se criar uma posição competitiva e sustentável, pela diferenciação. Nesse momento, Porter alertou para o risco da perda do foco, que pode recair sobre a eficácia operacional. Para que isso não ocorra, segundo ele, o empresário deve discernir o que pertence a cada uma das esferas.
Posicionamento - Para o conferencista, o bom posicionamento estratégico deve se apoiar sobre cinco pilares: uma proposição de valor diferente para o seu cliente, diversa da oferecida pelo concorrente; uma cadeia de valor sintonizada com essa proposição; um tradeoff específico, determinando o que fazer e o que não fazer; integração de todos os elos da cadeia de valor onde estes se apóiam mutuamente, dificultado a cópia do produto pelo concorrente; e continuidade, pois tanto sua implantação quanto seus resultados não são imediatos.
Para concluir, Porter ainda falou da necessidade de divulgar de forma clara, interna e externamente, a estratégia adotada pela empresa, assim como ampliá-la com a integração de políticas sócio-ambientais. “Temos de integrar economia e sociedade, pois não são itens separados. O mesmo deve ser feito em relação ao meio ambiente e os negócios”, finalizou.
Fonte: Portal HSM On-line
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