Há oito meses, comando uma empresa com enorme potencial de crescimento. Contudo, surgiu agora um obstáculo que pode bloquear nosso progresso. Alguns membros da minha equipe, dez anos mais velhos do que eu e com 15 anos a mais de empresa, recusam-se a mudar. Na verdade, foram necessários mais de quatro meses para que alguns deles aceitassem fazer as coisas de maneira diferente. O que devo fazer? (Ruben Gonzalez, Cidade do México)
Em primeiro lugar, não tenha tanta pressa. Quatro meses é muito pouco tempo para convencer alguém a mudar até mesmo a rotina do café da manhã, quanto mais a maneira de trabalhar de pessoas que se julgam muito boas no que fazem.
Isto não significa que você não deva continuar pressionando por mudanças. Enquanto você reavalia seu timing, vale a pena analisar se a visão de futuro que você quer passar para sua equipe é do tipo “deslumbrante”. Em outras palavras, será que é uma visão motivadora, do ponto de vista do negócio? E mais, será que ela toca a questão que mais preocupa as pessoas em qualquer processo de mudança: “E eu, como fico nisso tudo?”
A resposta pode vir sob a forma de maior segurança no trabalho, mais dinheiro, ou melhores oportunidades de promoção no futuro — ou as três coisas ao mesmo tempo. O importante é que você deixe transparecer uma mensagem sutil (ou talvez nem tão sutil assim) de desfecho positivo para o profissional sempre que mencionar a necessidade de mudança estratégica na empresa. Até mesmo os mais velhos e aqueles com mais anos de casa entenderão a mensagem.
Em seguida, tão logo o programa de mudança comece a apresentar os primeiros frutos, talvez com margens de lucros mais polpudas ou com o crescimento do número de clientes, cumpra aquilo que você prometeu: dê aumento, conceda bônus adicionais ou promova mais rapidamente as pessoas. Nada vence a resistência à mudança mais depressa do que o sucesso, principalmente se esse sucesso melhora a qualidade de vida e a carreira da equipe responsável por ele.
Feito isto, continuará havendo pessoas que simplesmente não conseguem aceitar mudanças. Você jamais as convencerá da importância da sua visão, de que há algo para elas nesse processo, ou mesmo recompensá-las o suficiente depois de implantadas as mudanças. Felizmente, pessoas obstinadas a esse ponto são cada vez mais raras.
Pelos nossos cálculos, cerca de 10% de todos os empregados são “agentes de mudança” natos, e, portanto, abraçam o novo com energia e otimismo. Outros 75%, aproximadamente, talvez não encabecem mudança alguma, mas a partir do momento que se convencem da necessidade de mudar, aceitam o fato e seguem adiante com os demais.
Os outros são os teimosos. Eles estão de tal modo presos ao “jeito antigo” de fazer as coisas, seja emocionalmente, intelectualmente, seja politicamente, que resistirão às mudanças até o último e doloroso momento. Essas pessoas, via de regra, acabam dispensadas.
Ao dispensá-las, você tem uma responsabilidade enorme: a de não deixá-las partir alegando “motivos pessoais”. Essa falsa simplificação dos fatos não resulta em bem algum para a organização. No momento em que esses indivíduos radicalmente avessos a mudanças deixarem a empresa, é preciso que todos saibam que eles tiveram de sair porque se recusaram a partilhar de uma visão nova.
Bem, boa sorte para eles. Você pode até ajudá-los a conseguir um novo emprego que condiga com o estilo de trabalho deles, mas não finja que é possível manter no time gente que diz não ao futuro. Não é.
A maior parte dos programas de mudança geralmente leva em torno de um ano para começar a dar resultado. Com uma argumentação convincente, e muita energia positiva, você conseguirá o apoio de boa parte do seu grupo — inclusive de alguns dos “mais velhos e experientes” que hoje parecem tão inflexíveis.
Vocês poderiam me dizer, bem sucintamente, qual seria a melhor maneira de cultivar um ambiente de confiança no local de trabalho?
(Shafee Suleman, Johannesburgo, África do Sul)
Claro, temos para isso uma resposta bem objetiva: diga aquilo que você tem em mente e aja de acordo com suas palavras! Duas situações contribuem para minar a confiança e sufocá-la. Em primeiro lugar, quando as pessoas não se relacionam de modo franco. Elas camuflam um discurso duro com expressões leves; valem-se de termos técnicos e de observações tolas para tornar as coisas ainda mais obscuras e, com isso, eximem-se o quanto podem de suas responsabilidades.
Só haverá sinceridade no ambiente de trabalho se o alto escalão a eleger como valor máximo, demonstrando de forma consistente a seriedade dessa proposta e recompensando aqueles que obedecem ao seu comando.
A segunda situação que mata a confiança ocorre quando dizemos uma coisa e fazemos outra. Os principais culpados, mais uma vez, são os chefes.
Eles dizem às pessoas que corram riscos, mas cortam suas gargantas se elas falharem; apóiam a criação de orçamentos elásticos e convidam seus subordinados a sonhar alto, mas são capazes de fulminá-los se os números entregues estiverem abaixo do desejado — mesmo que o ano tenha sido satisfatório; alardeiam o tempo todo que é preciso se comprometer com o cliente, mas consentem que a empresa coloque no mercado produtos com imperfeições para não prejudicar a cota de vendas do mês.
Ou, pior de tudo, proclamam os valores da companhia a plenos pulmões, porém preservam e recompensam pessoas que não vivenciam esses valores simplesmente porque o resultado financeiro da empresa depende delas. Em outras palavras, esse tipo de chefe está dizendo o seguinte à organização: nada do que eu digo tem valor; ou seja, não confiem em mim.
Confiança, afinal, não é uma coisa muito complicada. É algo que se conquista com palavras e ações pautadas pela integridade.
Fonte: Por Jack e Suzy Welch, in portalexame.abril.com.br
Em primeiro lugar, não tenha tanta pressa. Quatro meses é muito pouco tempo para convencer alguém a mudar até mesmo a rotina do café da manhã, quanto mais a maneira de trabalhar de pessoas que se julgam muito boas no que fazem.
Isto não significa que você não deva continuar pressionando por mudanças. Enquanto você reavalia seu timing, vale a pena analisar se a visão de futuro que você quer passar para sua equipe é do tipo “deslumbrante”. Em outras palavras, será que é uma visão motivadora, do ponto de vista do negócio? E mais, será que ela toca a questão que mais preocupa as pessoas em qualquer processo de mudança: “E eu, como fico nisso tudo?”
A resposta pode vir sob a forma de maior segurança no trabalho, mais dinheiro, ou melhores oportunidades de promoção no futuro — ou as três coisas ao mesmo tempo. O importante é que você deixe transparecer uma mensagem sutil (ou talvez nem tão sutil assim) de desfecho positivo para o profissional sempre que mencionar a necessidade de mudança estratégica na empresa. Até mesmo os mais velhos e aqueles com mais anos de casa entenderão a mensagem.
Em seguida, tão logo o programa de mudança comece a apresentar os primeiros frutos, talvez com margens de lucros mais polpudas ou com o crescimento do número de clientes, cumpra aquilo que você prometeu: dê aumento, conceda bônus adicionais ou promova mais rapidamente as pessoas. Nada vence a resistência à mudança mais depressa do que o sucesso, principalmente se esse sucesso melhora a qualidade de vida e a carreira da equipe responsável por ele.
Feito isto, continuará havendo pessoas que simplesmente não conseguem aceitar mudanças. Você jamais as convencerá da importância da sua visão, de que há algo para elas nesse processo, ou mesmo recompensá-las o suficiente depois de implantadas as mudanças. Felizmente, pessoas obstinadas a esse ponto são cada vez mais raras.
Pelos nossos cálculos, cerca de 10% de todos os empregados são “agentes de mudança” natos, e, portanto, abraçam o novo com energia e otimismo. Outros 75%, aproximadamente, talvez não encabecem mudança alguma, mas a partir do momento que se convencem da necessidade de mudar, aceitam o fato e seguem adiante com os demais.
Os outros são os teimosos. Eles estão de tal modo presos ao “jeito antigo” de fazer as coisas, seja emocionalmente, intelectualmente, seja politicamente, que resistirão às mudanças até o último e doloroso momento. Essas pessoas, via de regra, acabam dispensadas.
Ao dispensá-las, você tem uma responsabilidade enorme: a de não deixá-las partir alegando “motivos pessoais”. Essa falsa simplificação dos fatos não resulta em bem algum para a organização. No momento em que esses indivíduos radicalmente avessos a mudanças deixarem a empresa, é preciso que todos saibam que eles tiveram de sair porque se recusaram a partilhar de uma visão nova.
Bem, boa sorte para eles. Você pode até ajudá-los a conseguir um novo emprego que condiga com o estilo de trabalho deles, mas não finja que é possível manter no time gente que diz não ao futuro. Não é.
A maior parte dos programas de mudança geralmente leva em torno de um ano para começar a dar resultado. Com uma argumentação convincente, e muita energia positiva, você conseguirá o apoio de boa parte do seu grupo — inclusive de alguns dos “mais velhos e experientes” que hoje parecem tão inflexíveis.
Vocês poderiam me dizer, bem sucintamente, qual seria a melhor maneira de cultivar um ambiente de confiança no local de trabalho?
(Shafee Suleman, Johannesburgo, África do Sul)
Claro, temos para isso uma resposta bem objetiva: diga aquilo que você tem em mente e aja de acordo com suas palavras! Duas situações contribuem para minar a confiança e sufocá-la. Em primeiro lugar, quando as pessoas não se relacionam de modo franco. Elas camuflam um discurso duro com expressões leves; valem-se de termos técnicos e de observações tolas para tornar as coisas ainda mais obscuras e, com isso, eximem-se o quanto podem de suas responsabilidades.
Só haverá sinceridade no ambiente de trabalho se o alto escalão a eleger como valor máximo, demonstrando de forma consistente a seriedade dessa proposta e recompensando aqueles que obedecem ao seu comando.
A segunda situação que mata a confiança ocorre quando dizemos uma coisa e fazemos outra. Os principais culpados, mais uma vez, são os chefes.
Eles dizem às pessoas que corram riscos, mas cortam suas gargantas se elas falharem; apóiam a criação de orçamentos elásticos e convidam seus subordinados a sonhar alto, mas são capazes de fulminá-los se os números entregues estiverem abaixo do desejado — mesmo que o ano tenha sido satisfatório; alardeiam o tempo todo que é preciso se comprometer com o cliente, mas consentem que a empresa coloque no mercado produtos com imperfeições para não prejudicar a cota de vendas do mês.
Ou, pior de tudo, proclamam os valores da companhia a plenos pulmões, porém preservam e recompensam pessoas que não vivenciam esses valores simplesmente porque o resultado financeiro da empresa depende delas. Em outras palavras, esse tipo de chefe está dizendo o seguinte à organização: nada do que eu digo tem valor; ou seja, não confiem em mim.
Confiança, afinal, não é uma coisa muito complicada. É algo que se conquista com palavras e ações pautadas pela integridade.
Fonte: Por Jack e Suzy Welch, in portalexame.abril.com.br
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