Numa época em que a publicidade pega bem pouco, os líderes mais eficientes são aparentemente os que "incorporam" a própria empresa e que encarnam a imagem da companhia, principalmente quando se trata de transmitir valores e emoções. Andrés Pérez, especialista em marca pessoal e fundador da Marcapersonal.es, cita os exemplos exageradamente midiáticos de Donald Trump ou Richard Branson. Pérez lembra que a liderança se baseia em alguém com objetivos claros, que precisa ter bem definidos os objetivos do seu pessoal. "Branson sabe o que quer, o que as pessoas querem, e o comunica perfeitamente".
O especialista faz referência à relevância (sua utilidade), à confiança (é preciso perguntar-se se uma pessoa muito visível é confiável ) e à notoriedade. "Se alguém não é relevante e é visível, a notoriedade não serve para nada. Amancio Ortega e Emilio Botín são relevantes e confiáveis. Não precisam ser notórios".
O professor do Iese Santiago Alvarez de Mon diz entender a síndrome e a politização da empresa somente quando ela responde a uma estratégia de marketing. O especialista conclui que "a presença pública tem a ver com critérios seletivos".
Um dos exemplos mais relevantes de desinteresse pela notoriedade é o de Amancio Ortega, fundador da Inditex, de quem existem poucas fotos oficiais e que não concede entrevistas. Em uma ocasião na qual sua companhia perdeu mais de 19% de seu valor na bolsa, e os investidores internacionais levantaram algumas dúvidas sobre a fórmula mágica de Ortega. Mas foi José María Castellano, vice-presidente e principal executivo da Inditex, que apareceu em público, enquanto alguns analistas se surpreendiam com a frieza do dono da companhia diante de um problema de tal magnitude. Mas Ortega tampouco esteve presente, de forma pública, no dia em que a Inditex entrou na bolsa. Contam que seus executivos falavam com ele por telefone para comentar todos os detalhes de uma jornada triunfal para a sua companhia.
"Os CEOs são o rosto público de sua organização e, em épocas de turbulência, espera-se que sejam visíveis e sinceros a respeito de qualquer problema que possa surgir", destaca Miguel López-Quesada, diretor geral de comunicação corporativa e relações institucionais da ZED. "Além das comunicações abertas do CEO, as companhias podem começar a restabelecer o nome da empresa comunicando as iniciativas implementadas para resolver o problema, tornando a prevenção da crise uma prioridade e estabelecendo padrões claros de responsabilidade".
Segundo um estudo da empresa de consultoria global de comunicações e relações públicas Weber Schandwick e do instituto de pesquisa KRC, 59% dos executivos de alto escalão das empresas afirmam que as desculpas dos CEOs são menos eficientes do que outras estratégias para reparar a reputação de uma companhia depois de uma crise. Participaram do estudo 950 executivos de 11 países da América do Norte, da região da Ásia-Pacífico e da Europa.
"Hoje, as desculpas dos CEOs são insuficientes e são praticamente exigidas pela sociedade quando uma empresa é acusada de imperícia", afirma Leslie Gaines-Ross, especialista em reputação de CEOs da Weber Shandwick e diretora do estudo. "Assumir a responsabilidade em uma crise apresentando explicações é importante, mas espera-se muito mais dos CEOs em situações deste tipo, como por exemplo, informar imediatamente e de forma regular o que a companhia está fazendo para solucionar o problema".
Marcel Planellas, professor e secretário-geral da Esade, lembra de outros casos de discrição quase absoluta, como a do ex-CEO do Bankinter, Juan Arena, que jamais deixou que o fotografassem e jamais apareceu na mídia, com exceção das assembléias de acionistas, nas quais só deixava entrar os redatores. "O importante é o banco, e não eu", parecia ser seu lema. Isto gerou muito sentido de grupo, espírito de corpo e uma estratégia de diferenciação. Em seus anos de sucesso no Bankinter, Arena queria demonstrar que se pode gerir uma companhia permanecendo na sombra, sem necessidade de ser o rosto visível da empresa.
Notável é também o exemplo de Isaac Andic, fundador da Mango, com seu irmão Nahman, em meados dos anos 70, quando ambos começaram a transportar produtos têxteis da Ásia para pô-los à venda nas lojas de Barcelona. Andic também não concedia entrevistas e não participava de atos públicos. Sua imagem não aparecia na internet. Mas ultimamente, com algumas aparições, ele começou a dar um rosto à Mango.
Miguel López-Quesada refere-se às situações nas quais existe uma transferência de personalidades entre marcas e pessoas. "Em casos como o de Jack Welch, CEO da General Electric, sua sucessão afetava a companhia porque havia um grau muito elevado de personalização". Emilio Botín, do Banco Santander, e Rafael del Pino, da Ferrovial, transmitem sua personalidade e sua cultura às organizações.
Para López-Quesada, a decisão de ser um executivo na mídia pode decorrer de uma visão patrimonialista - "a empresa sou eu" - ou também do modelo "a empresa é meu trampolim", protagonizado pelos executivos que utilizam a plataforma da mídia para pôr-se no radar dos caçadores de talentos.
O especialista assinala que a crescente cobertura da figura dos executivos gera uma demanda de personagens e oferece uma oportunidade para o profissional posicionar-se. "Leva de seis e 12 meses conseguir que um diretor desconhecido alcance níveis de notoriedade de um empresário que opera há anos".
Finalmente, pode-se destacar os que colocam sua imagem pública ao serviço da empresa. "É o exemplo de Manuel Pizarro durante a OPA da Gas Natural pela Endesa". Em defesa de sua companhia, o então diretor e hoje candidato demonstrou ser um líder midiático, com dialética e capacidade para convencer.
Fonte: Por Tino Expansión, Gazeta Mercantil/Caderno C - Pág. 9
O especialista faz referência à relevância (sua utilidade), à confiança (é preciso perguntar-se se uma pessoa muito visível é confiável ) e à notoriedade. "Se alguém não é relevante e é visível, a notoriedade não serve para nada. Amancio Ortega e Emilio Botín são relevantes e confiáveis. Não precisam ser notórios".
O professor do Iese Santiago Alvarez de Mon diz entender a síndrome e a politização da empresa somente quando ela responde a uma estratégia de marketing. O especialista conclui que "a presença pública tem a ver com critérios seletivos".
Um dos exemplos mais relevantes de desinteresse pela notoriedade é o de Amancio Ortega, fundador da Inditex, de quem existem poucas fotos oficiais e que não concede entrevistas. Em uma ocasião na qual sua companhia perdeu mais de 19% de seu valor na bolsa, e os investidores internacionais levantaram algumas dúvidas sobre a fórmula mágica de Ortega. Mas foi José María Castellano, vice-presidente e principal executivo da Inditex, que apareceu em público, enquanto alguns analistas se surpreendiam com a frieza do dono da companhia diante de um problema de tal magnitude. Mas Ortega tampouco esteve presente, de forma pública, no dia em que a Inditex entrou na bolsa. Contam que seus executivos falavam com ele por telefone para comentar todos os detalhes de uma jornada triunfal para a sua companhia.
"Os CEOs são o rosto público de sua organização e, em épocas de turbulência, espera-se que sejam visíveis e sinceros a respeito de qualquer problema que possa surgir", destaca Miguel López-Quesada, diretor geral de comunicação corporativa e relações institucionais da ZED. "Além das comunicações abertas do CEO, as companhias podem começar a restabelecer o nome da empresa comunicando as iniciativas implementadas para resolver o problema, tornando a prevenção da crise uma prioridade e estabelecendo padrões claros de responsabilidade".
Segundo um estudo da empresa de consultoria global de comunicações e relações públicas Weber Schandwick e do instituto de pesquisa KRC, 59% dos executivos de alto escalão das empresas afirmam que as desculpas dos CEOs são menos eficientes do que outras estratégias para reparar a reputação de uma companhia depois de uma crise. Participaram do estudo 950 executivos de 11 países da América do Norte, da região da Ásia-Pacífico e da Europa.
"Hoje, as desculpas dos CEOs são insuficientes e são praticamente exigidas pela sociedade quando uma empresa é acusada de imperícia", afirma Leslie Gaines-Ross, especialista em reputação de CEOs da Weber Shandwick e diretora do estudo. "Assumir a responsabilidade em uma crise apresentando explicações é importante, mas espera-se muito mais dos CEOs em situações deste tipo, como por exemplo, informar imediatamente e de forma regular o que a companhia está fazendo para solucionar o problema".
Marcel Planellas, professor e secretário-geral da Esade, lembra de outros casos de discrição quase absoluta, como a do ex-CEO do Bankinter, Juan Arena, que jamais deixou que o fotografassem e jamais apareceu na mídia, com exceção das assembléias de acionistas, nas quais só deixava entrar os redatores. "O importante é o banco, e não eu", parecia ser seu lema. Isto gerou muito sentido de grupo, espírito de corpo e uma estratégia de diferenciação. Em seus anos de sucesso no Bankinter, Arena queria demonstrar que se pode gerir uma companhia permanecendo na sombra, sem necessidade de ser o rosto visível da empresa.
Notável é também o exemplo de Isaac Andic, fundador da Mango, com seu irmão Nahman, em meados dos anos 70, quando ambos começaram a transportar produtos têxteis da Ásia para pô-los à venda nas lojas de Barcelona. Andic também não concedia entrevistas e não participava de atos públicos. Sua imagem não aparecia na internet. Mas ultimamente, com algumas aparições, ele começou a dar um rosto à Mango.
Miguel López-Quesada refere-se às situações nas quais existe uma transferência de personalidades entre marcas e pessoas. "Em casos como o de Jack Welch, CEO da General Electric, sua sucessão afetava a companhia porque havia um grau muito elevado de personalização". Emilio Botín, do Banco Santander, e Rafael del Pino, da Ferrovial, transmitem sua personalidade e sua cultura às organizações.
Para López-Quesada, a decisão de ser um executivo na mídia pode decorrer de uma visão patrimonialista - "a empresa sou eu" - ou também do modelo "a empresa é meu trampolim", protagonizado pelos executivos que utilizam a plataforma da mídia para pôr-se no radar dos caçadores de talentos.
O especialista assinala que a crescente cobertura da figura dos executivos gera uma demanda de personagens e oferece uma oportunidade para o profissional posicionar-se. "Leva de seis e 12 meses conseguir que um diretor desconhecido alcance níveis de notoriedade de um empresário que opera há anos".
Finalmente, pode-se destacar os que colocam sua imagem pública ao serviço da empresa. "É o exemplo de Manuel Pizarro durante a OPA da Gas Natural pela Endesa". Em defesa de sua companhia, o então diretor e hoje candidato demonstrou ser um líder midiático, com dialética e capacidade para convencer.
Fonte: Por Tino Expansión, Gazeta Mercantil/Caderno C - Pág. 9
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