Durante a Primeira Guerra Mundial, o psicólogo americano Edward Thorndike conduziu um estudo a respeito da maneira como os superiores tratavam seus subordinados. Pediu a oficiais do exército que classificassem seus soldados segundo diferentes características: inteligência, físico, liderança, caráter, e assim por diante. Thorndike ficou impressionado com os resultados. Alguns homens, considerados "soldados superiores", obtinham notas elevadas em praticamente todos os quesitos. Os demais eram considerados abaixo da média. Era como se os oficiais imaginassem que um soldado de boa aparência e postura deveria também ser capaz de atirar direito, engraxar bem as botas e tocar gaita. Thorndike batizou isso de "Efeito Aura". Existem alguns tipos de Efeito Aura. Um refere-se ao que o psicólogo observou: uma tendência a fazer inferências sobre traços específicos com base em uma impressão geral. É difícil para a maioria das pessoas avaliar características distintas; prevalece a tendência de combiná-las. O Efeito Aura é um jeito de a mente criar e manter um quadro coerente e consistente, para reduzir a dissonância cognitiva.
Mas o Efeito Aura não é apenas um meio de reduzir a dissonância cognitiva. É também uma espécie de regra prática de que as pessoas se valem para fazer suposições sobre fatos difíceis de ser acessados diretamente. Tendemos a acreditar em informações que são relevantes, tangíveis e parecem ser objetivas, e então conjecturamos outras características mais vagas ou ambíguas. Por exemplo, podemos não saber se um novo produto é bom, mas se ele procede de uma empresa conhecida, com excelente reputação, inferimos que deve ser de boa qualidade. É isso o que representa a construção de uma marca: criar auras para que os consumidores tenham maiores probabilidades de pensar favoravelmente a respeito de um produto ou serviço.
Considere as empresas. Qual a informação mais relevante e tangível que freqüentemente obtemos sobre uma companhia? Desempenho financeiro, claro. Se a empresa é lucrativa, se as vendas estão crescendo, se o preço de suas ações está subindo, o desempenho financeiro parece ser acurado e objetivo. Gostamos de afirmar que os números não mentem. É por isso que Enron, Tyco e um punhado de outros escândalos recentes abalam tão profundamente nossa confiança. Acreditamos rotineiramente nas cifras de desempenho financeiro. E é natural que, com base nesses dados, as pessoas façam ilações sobre outros aspectos menos tangíveis e objetivos. Veja o caso da americana Cisco. Enquanto ela estava crescendo de modo lucrativo, estabelecendo preços recordes para suas ações, executivos, jornalistas e acadêmicos inferiram que ela tinha uma habilidade maravilhosa para ouvir os clientes, uma cultura corporativa coesa e uma estratégia brilhante. Quando a bolha estourou, os observadores foram rápidos em tirar uma conclusão oposta. Tudo aquilo fazia sentido, a história era coerente. O mesmo raciocínio vale para a ABB, uma companhia suíça com vendas e lucros crescentes que conduziram a avaliações positivas de sua estrutura organizacional, de sua cultura de correr riscos e, muito claramente, do homem no topo - seguidas por avaliações desfavoráveis, quando o desempenho se debilitou. Hipérbole jornalística? Até certo ponto, com certeza. Porém, o que é mais importante: uma natural tendência humana de fazer deduções com base em pistas que aparentam ser confiáveis.
Talvez nada se preste mais ao Efeito Aura do que a liderança. Com freqüência se diz que os bons líderes possuem um punhado de qualidades: visão clara, habilidades eficazes de comunicação, autoconfiança, charme pessoal etc. A maioria concordaria que esses são elementos da boa liderança. Mas defini-los é algo completamente diferente. Isso porque várias dessas qualidades tendem a estar nos olhos de quem as vê - impressão afetada pelo desempenho da companhia. Foi exatamente o que sucedeu na ABB. Enquanto a empresa era bem-sucedida, dizia-se que o CEO Percy Barnevik tinha uma visão clara, excelentes habilidades de comunicação, autoconfiança impressionante e um incrível charme. Quando a sorte da ABB mudou, exatamente o mesmo homem foi demonizado como arrogante, excessivamente controlador e abrasivo. Naturalmente, é possível que, à medida que a boa sorte da ABB foi sendo reduzida, Barnevik tenha se tornado cada vez mais estressado e ansioso, caso em que a causalidade segue na direção oposta - do desempenho da empresa para o comportamento individual. Porém, esse argumento, por plausível que seja, não foi sugerido. Ninguém disse que Barnevik havia mudado.
Fonte: Por Phil Rosenzweig, in epocanegocios.globo.com
Mas o Efeito Aura não é apenas um meio de reduzir a dissonância cognitiva. É também uma espécie de regra prática de que as pessoas se valem para fazer suposições sobre fatos difíceis de ser acessados diretamente. Tendemos a acreditar em informações que são relevantes, tangíveis e parecem ser objetivas, e então conjecturamos outras características mais vagas ou ambíguas. Por exemplo, podemos não saber se um novo produto é bom, mas se ele procede de uma empresa conhecida, com excelente reputação, inferimos que deve ser de boa qualidade. É isso o que representa a construção de uma marca: criar auras para que os consumidores tenham maiores probabilidades de pensar favoravelmente a respeito de um produto ou serviço.
Considere as empresas. Qual a informação mais relevante e tangível que freqüentemente obtemos sobre uma companhia? Desempenho financeiro, claro. Se a empresa é lucrativa, se as vendas estão crescendo, se o preço de suas ações está subindo, o desempenho financeiro parece ser acurado e objetivo. Gostamos de afirmar que os números não mentem. É por isso que Enron, Tyco e um punhado de outros escândalos recentes abalam tão profundamente nossa confiança. Acreditamos rotineiramente nas cifras de desempenho financeiro. E é natural que, com base nesses dados, as pessoas façam ilações sobre outros aspectos menos tangíveis e objetivos. Veja o caso da americana Cisco. Enquanto ela estava crescendo de modo lucrativo, estabelecendo preços recordes para suas ações, executivos, jornalistas e acadêmicos inferiram que ela tinha uma habilidade maravilhosa para ouvir os clientes, uma cultura corporativa coesa e uma estratégia brilhante. Quando a bolha estourou, os observadores foram rápidos em tirar uma conclusão oposta. Tudo aquilo fazia sentido, a história era coerente. O mesmo raciocínio vale para a ABB, uma companhia suíça com vendas e lucros crescentes que conduziram a avaliações positivas de sua estrutura organizacional, de sua cultura de correr riscos e, muito claramente, do homem no topo - seguidas por avaliações desfavoráveis, quando o desempenho se debilitou. Hipérbole jornalística? Até certo ponto, com certeza. Porém, o que é mais importante: uma natural tendência humana de fazer deduções com base em pistas que aparentam ser confiáveis.
Talvez nada se preste mais ao Efeito Aura do que a liderança. Com freqüência se diz que os bons líderes possuem um punhado de qualidades: visão clara, habilidades eficazes de comunicação, autoconfiança, charme pessoal etc. A maioria concordaria que esses são elementos da boa liderança. Mas defini-los é algo completamente diferente. Isso porque várias dessas qualidades tendem a estar nos olhos de quem as vê - impressão afetada pelo desempenho da companhia. Foi exatamente o que sucedeu na ABB. Enquanto a empresa era bem-sucedida, dizia-se que o CEO Percy Barnevik tinha uma visão clara, excelentes habilidades de comunicação, autoconfiança impressionante e um incrível charme. Quando a sorte da ABB mudou, exatamente o mesmo homem foi demonizado como arrogante, excessivamente controlador e abrasivo. Naturalmente, é possível que, à medida que a boa sorte da ABB foi sendo reduzida, Barnevik tenha se tornado cada vez mais estressado e ansioso, caso em que a causalidade segue na direção oposta - do desempenho da empresa para o comportamento individual. Porém, esse argumento, por plausível que seja, não foi sugerido. Ninguém disse que Barnevik havia mudado.
Fonte: Por Phil Rosenzweig, in epocanegocios.globo.com
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