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Para onde a pesquisa de mercado vai (tem que) caminhar

O mundo muda a uma velocidade assustadora, as informações multiplicam-se exponencialmente, 2,3 bilhões de consultas ao Google são feitas diariamente e a pesquisa de mercado permanece estática, entalada na rigidez do método, alienada à dinâmica dos negócios e, pior, acreditando que o levantamento das parcas informações conseguidas através de um estudo tem o poder de explicar tudo e “coitado” do cliente que não consegue perceber que as respostas para as angústias do mundo e para o sucesso absoluto dos seus negócios estão ali, naquele conjunto de gráficos de power point.

Algumas mudanças têm ocorrido. Pequenas empresas têm surgido, usando abordagens não convencionais de levantamento de informações, portanto, aparentemente, libertando-se da rigidez do método, embora também se “enjaulem” ao acreditar que o mundo se explica exclusivamente através das abordagens qualitativas e que nada pode sair daí. O dogmatismo é o mesmo. O equívoco é o mesmo, apenas mudou de lugar.

Outro gargalo-chave da pesquisa de mercado hoje é o apego (e a rigidez) às soluções enlatadas, aos produtos de pesquisa, todos, invariavelmente (mesmo que a empresa seja francesa), com nomes em inglês. E pior, internamente, nos desenvolvimentos dos planos de negócio, existem metas de vender no ano “x” aplicações do enlatado “y” e mais tantas dos outros enlatados. O foco não está no equacionamento da necessidade diferencial e própria do cliente, mas na venda da solução.

A qualificação é outro estrangulador crítico. A pesquisa, tal qual o jornalismo, caminhou na direção de contratar mão-deobra júnior, com baixa remuneração, para realizar atividades mecânicas e repetitivas. Partes do todo. O que acabamos tendo é um exército de soldados, com baixo ou nenhum domínio conceitual, repetindo mecanicamente tarefas.

Quem criou isso? Um cliente, dias atrás, me disse que foram os próprios clientes, ao apertarem no limite as margens das empresas fornecedoras. É, em parte, verdade. Mas, por outro lado, se você concordou com o jogo burro dos departamentos de compras (em uma empresa do mercado, a pesquisa de mercado é comprada por uma divisão do departamento de compras chamada “compra de materiais improdutivos”), se você concordou em vender “materiais improdutivos”, sorry, tem um preço a pagar. Mas eu sempre acredito, e disse para esse cliente, que, se o mercado cria o problema, ele também cria a solução. Cabe visualizá-la. Cabe antevê-la e implementá-la.

Hoje, me parece muito claro que a pesquisa do futuro (muito recente) vai passar por uma mudança estrutural. Uma empresa de pesquisa que deseje sobreviver como algo mais do que “vendedora de materiais improdutivos” deve:

- Construir um time de profissionais seniores e garantir e/ou exigir e/ou prover a eles uma formação em algumas áreas do conhecimento humano, áreas-chave para compreensão do comportamento humano, como neurologia, lingüística, design, medicina comportamental, religiões (no seu sentido mais amplo). A Psicologia, a Sociologia, a Estatística e a Economia continuam sendo importantes, mas não são mais suficientes.

- Libertar-se do método, das soluções enlatadas, dos produtos de pesquisa. Deve ter a liberdade para acessar e combinar diferentes ferramentas que estejam disponíveis no universo do conhecimento humano, na construção da solução para o problema daquele cliente. Como uma oficina customizada, tem que ser capaz de construir soluções únicas e diferenciadas que agreguem valor ao negócio do cliente, que contribuam para a melhora de performance do cliente. Esse tem que ser o foco, e não o método, a solução, a lata em si.

- E, principalmente, tem que ser capaz de combinar informações de diferentes fontes (e aqui não falo apenas simplesmente da pesquisa primária e dados secundários — isso é muito limitado), que podem estar no banco de dados do cliente, na internet (em múltiplas fontes), na literatura, no conhecimento científico e, também, nos dados primários que a pesquisa gera. O pesquisador tem que atuar como um integrador de informações. Mas essa integração tem que ir além da entrega de dados, além da entrega de um monte de gráficos em power point (ninguém agüenta mais), além da entrega de informações (o que já foi um diferencial há mais de 20 anos), produzindo conhecimento e aplicando esse conhecimento no negócio do cliente, onde sempre tem que estar o foco. É preciso produzir conhecimento conceitual e aplicar este conhecimento no negócio do cliente, gerando um aprendizado conceitual mais amplo, que ultrapassa o problema específico que você estudava naquele momento.

- Deixar de ser vendedora de projetos de pesquisa e passar a ser uma produtora de conhecimento aplicado de forma customizada às necessidades daquele cliente.

A entrega dessa oferta, sem dúvida, exige um novo modelo de empresa, um novo modelo de negócio. Qualquer CEO de uma empresa de pesquisa de grande porte, ao ler este perfil requerido para uma empresa do futuro, vai pensar que ele é inviável, que não há como entregá-lo, que não é economicamente factível — justamente porque pensam sentados sobre a estrutura atual das empresas de pesquisa.

E é justamente por isso que a oportunidade está dada. Justamente por isso que a face do futuro será diferente da atual, porque a atual está petrificada, equivocada e distante das necessidades dos clientes, que não cansam de expressar o seu descontentamento.


Fonte: Por Paulo Secches, in www.meioemensagem.com.br
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