"Caros colegas, muitos de vocês me chamam de Roberto. Eu gosto, acho que reflete melhor a proximidade e abertura que quero no ambiente de trabalho ao meu redor. Porém, muitos outros me chamam por ‘Dr. Roberto’. Confesso que isso tem me incomodado crescentemente, pois cria uma distância entre nós, inadequada para o mundo de hoje. Assim peço a todos os funcionários que passem a me chamar somente de Roberto. Acredito que isso ajudará a tornar nosso ambiente de trabalho mais aberto e dinâmico e menos hierárquico, o que vai facilitar a todos a darem sua contribuição para que o Itaú continue em sua trajetória de crescimento através de fortes resultados. Convido todos os diretores a fazerem o mesmo. Abraço a todos. Roberto.”
A mensagem acima — escrita por Roberto Setubal, acionista e diretor-presidente do Itaú — foi enviada por e-mail a um grupo de mais de 200 vice-presidentes, diretores e secretárias do banco no dia 24 de março. (O texto logo se espalhou por outros escalões.) Em algumas empresas, o recado seria encarado com certa naturalidade. No Itaú, um colosso com lucros recordes de 8,5 bilhões de reais em 2007, a mensagem foi vista como simbólica. Ao longo de sua trajetória, o banco ficou conhecido como uma das instituições financeiras mais formais e hierarquizadas do país — a ponto de circular na concorrência uma piada na qual o Itaú se assemelharia a um hospital, tamanha a quantidade de “doutores”. A tentativa de mudar uma forma de tratamento corrente para os cerca de 60 000 funcionários é apenas um dos exemplos do empenho de Setubal em tornar as relações de trabalho mais ágeis e informais (veja quadro ao lado). Um dos mais recentes passos desse plano — e o mais significativo — foi a alteração na estrutura da diretoria. Desde abril, o time que se reporta a Setubal passou de 18 para dez executivos (no novo organograma, alguns deles foram agrupados em vice-presidências recém-criadas). Ao reduzir o número de subordinados, Setubal pretende se desvincular mais do cotidiano do Itaú e se concentrar em traçar as grandes estratégias. “Setubal sempre foi tido como o homem a ser seguido lá dentro”, diz Lia da Graça, analista do banco Banif. “Agora, o banco percebe que é preciso formar novos modelos de líderes e para isso tem de dar autonomia a eles.”
A nova democracia de Setubal
As medidas do Itaú para descentralizar as decisões e quebrar uma hierarquia rígida
1 - Em abril, o time que se reporta a Roberto Setubal caiu de 18 para dez executivos. O objetivo é fortalecer o primeiro escalão e permitir que o presidente se dedique mais a questões estratégicas
2 - Desde 2006, 3 000 executivos passaram por treinamentos de até 20 horas em que discutem a cultura do banco. Nas reuniões, os diretores perceberam, por exemplo, que as relações eram formais demais
3 - O desempenho dos escalões mais altos — e até de Setubal — passou a ser avaliado em relatórios não só de chefes mas também de pares e subordinados. O resultado influencia até 20% da remuneração variável
4 - O restaurante para supervisores e gerentes, o “gravatinha”, acaba de ser fundido com o refeitório para o escalão mais baixo — e põe fim a um antigo símbolo de diferenciação de hierarquia
Fonte: empresa
O embrião dessa transformação surgiu em 2005. A convite da consultoria McKinsey, Setubal foi visitar o ANZ, um dos maiores bancos australianos. Apesar de bem-sucedida em termos financeiros, a instituição não era exatamente o ambiente dos sonhos de seus empregados. No início da década, uma pesquisa de clima mostrou que apenas metade dos funcionários do ANZ estava satisfeita com a rotina de trabalho. A solução encontrada pelo banco foi desburocratizar a operação, mudando processos e oferecendo sessões de coaching e treinamento aos executivos. Em três anos, o índice de funcionários satisfeitos subiu para 80%. Ao voltar da viagem à Austrália, Setubal decidiu usar o que havia visto no ANZ para colocar em prática um plano semelhante. Assim como o ANZ, o Itaú não tinha problemas financeiros — mas num banco dominado pelo pragmatismo de engenheiros (que ainda hoje representam metade do primeiro escalão), os números sempre falaram mais alto do que discussões sobre cultura corporativa.
Setubal confiou a missão de democratizar a gestão do Itaú ao engenheiro Heli de Andrade. Em 2008, ele completa 42 anos, 13 deles como executivo do banco — boa parte dessa carreira foi construída na área comercial. Andrade ocupava a diretoria de atendimento ao cliente quando recebeu o convite do presidente para assumir a chamada diretoria de cultura de performance. Uma de suas principais atribuições é coordenar o treinamento de executivos do Itaú, uma atividade iniciada em 2006 — 3 000 funcionários já foram treinados e outros 6 000 começam a passar pelo processo neste ano. “No início, todos ouviam o plano como se fosse conversa de RH, e não de negócio”, diz Andrade. Oficinas de um a dois dias de duração passaram a ser realizadas com grupos de 25 a 50 pessoas para discutir a abertura das relações entre os escalões da empresa. Os participantes recebem conselhos, por exemplo, sobre como dar uma bronca em um subordinado sem deixá-lo arrasado. (Fazia parte da antiga cultura dos executivos levar até o fim uma sessão de advertência, ainda que o subordinado caísse em prantos.)
Alguns exemplos poderosos ajudaram a consolidar a percepção de que as mudanças eram para valer. Um deles é a inclusão do próprio Setubal em novas rotinas, como a avaliação 360 graus, na qual o desempenho de um executivo é analisado não apenas pelo chefe mas também pelos pares e subordinados. A alguns executivos do banco, Setubal revelou ter ficado desconfortável ao ler pela primeira vez, há cerca de dois anos, os próprios pontos fracos em sua avaliação 360 graus. (Segundo os relatórios, ele precisaria ser mais claro na comunicação.) Para fazer com que todos levassem a mudança a sério, parte da remuneração passou a ser vinculada à nova avaliação dos executivos. Hoje, 700 deles, de superintendentes ao presidente, têm o desempenho analisado por chefes, pares e subordinados. Para esse grupo, a avaliação influencia até 20% do bônus. “Já não basta entregar resultado financeiro para construir uma carreira no Itaú. É preciso também disseminar essa nova cultura”, afirma Andrade.
Todo o processo, no entanto, não foi desenvolvido sem traumas. Cinco diretores deixaram o banco dias antes de a reestruturação da cúpula ser anunciada, em abril deste ano, como Cláudio Ortenblad, ex-diretor da área de cartões. Executivos do banco afirmam que algumas dessas baixas se devem à dificuldade de diretores, sobretudo da velha guarda, de se adaptar ao novo modelo. (Oficialmente, o Itaú nega que alguém tenha saído por causa das mudanças culturais.) Entre os que ganharam espaço com a reestruturação está o economista Geraldo Carbone. Presidente do BankBoston quando a instituição foi comprada pelo Itaú, em maio de 2006, Carbone vinha participando das decisões do banco como conselheiro da holding (que inclui o BBA, voltado para grandes empresas). Em abril, ele retornou às funções executivas, na vice-presidência de pessoa física — que concentra o atendimento a 15 milhões dos 24 milhões de clientes do Itaú. Durante sua gestão no BankBoston, de 1997 a 2006, Carbone tornou-se conhecido justamente por quebrar a formalidade da hierarquia e descentralizar as decisões do banco, com iniciativas como delegar mais responsabilidade a gerentes e permitir que as secretárias fizessem comitês para escolher os próprios uniformes. “Quando ele assumiu o cargo de presidente, o Boston era formal demais”, diz Betania Tanure, especialista em comportamento organizacional da Fundação Dom Cabral. “O trabalho de Carbone para mudar isso foi muito bem-sucedido.”
Em maio, outro símbolo da antiga hierarquia foi abandonado. O “gravatinha”, como era conhecido o restaurante do Itaú para supervisores e gerentes, foi desativado. Agora, os funcionários de médio escalão farão as refeições com seus subordinados. Nem todos os passos dessa integração, porém, foram dados. Roberto, como quer ser chamado o presidente do banco, costuma almoçar no chamado “gravatão”, restaurante exclusivo onde são freqüentemente servidos camarões e lagostas a altos executivos do banco e seus visitantes.
Fonte: Por Larissa Santana, in portalexame.abril.com.br
A mensagem acima — escrita por Roberto Setubal, acionista e diretor-presidente do Itaú — foi enviada por e-mail a um grupo de mais de 200 vice-presidentes, diretores e secretárias do banco no dia 24 de março. (O texto logo se espalhou por outros escalões.) Em algumas empresas, o recado seria encarado com certa naturalidade. No Itaú, um colosso com lucros recordes de 8,5 bilhões de reais em 2007, a mensagem foi vista como simbólica. Ao longo de sua trajetória, o banco ficou conhecido como uma das instituições financeiras mais formais e hierarquizadas do país — a ponto de circular na concorrência uma piada na qual o Itaú se assemelharia a um hospital, tamanha a quantidade de “doutores”. A tentativa de mudar uma forma de tratamento corrente para os cerca de 60 000 funcionários é apenas um dos exemplos do empenho de Setubal em tornar as relações de trabalho mais ágeis e informais (veja quadro ao lado). Um dos mais recentes passos desse plano — e o mais significativo — foi a alteração na estrutura da diretoria. Desde abril, o time que se reporta a Setubal passou de 18 para dez executivos (no novo organograma, alguns deles foram agrupados em vice-presidências recém-criadas). Ao reduzir o número de subordinados, Setubal pretende se desvincular mais do cotidiano do Itaú e se concentrar em traçar as grandes estratégias. “Setubal sempre foi tido como o homem a ser seguido lá dentro”, diz Lia da Graça, analista do banco Banif. “Agora, o banco percebe que é preciso formar novos modelos de líderes e para isso tem de dar autonomia a eles.”
A nova democracia de Setubal
As medidas do Itaú para descentralizar as decisões e quebrar uma hierarquia rígida
1 - Em abril, o time que se reporta a Roberto Setubal caiu de 18 para dez executivos. O objetivo é fortalecer o primeiro escalão e permitir que o presidente se dedique mais a questões estratégicas
2 - Desde 2006, 3 000 executivos passaram por treinamentos de até 20 horas em que discutem a cultura do banco. Nas reuniões, os diretores perceberam, por exemplo, que as relações eram formais demais
3 - O desempenho dos escalões mais altos — e até de Setubal — passou a ser avaliado em relatórios não só de chefes mas também de pares e subordinados. O resultado influencia até 20% da remuneração variável
4 - O restaurante para supervisores e gerentes, o “gravatinha”, acaba de ser fundido com o refeitório para o escalão mais baixo — e põe fim a um antigo símbolo de diferenciação de hierarquia
Fonte: empresa
O embrião dessa transformação surgiu em 2005. A convite da consultoria McKinsey, Setubal foi visitar o ANZ, um dos maiores bancos australianos. Apesar de bem-sucedida em termos financeiros, a instituição não era exatamente o ambiente dos sonhos de seus empregados. No início da década, uma pesquisa de clima mostrou que apenas metade dos funcionários do ANZ estava satisfeita com a rotina de trabalho. A solução encontrada pelo banco foi desburocratizar a operação, mudando processos e oferecendo sessões de coaching e treinamento aos executivos. Em três anos, o índice de funcionários satisfeitos subiu para 80%. Ao voltar da viagem à Austrália, Setubal decidiu usar o que havia visto no ANZ para colocar em prática um plano semelhante. Assim como o ANZ, o Itaú não tinha problemas financeiros — mas num banco dominado pelo pragmatismo de engenheiros (que ainda hoje representam metade do primeiro escalão), os números sempre falaram mais alto do que discussões sobre cultura corporativa.
Setubal confiou a missão de democratizar a gestão do Itaú ao engenheiro Heli de Andrade. Em 2008, ele completa 42 anos, 13 deles como executivo do banco — boa parte dessa carreira foi construída na área comercial. Andrade ocupava a diretoria de atendimento ao cliente quando recebeu o convite do presidente para assumir a chamada diretoria de cultura de performance. Uma de suas principais atribuições é coordenar o treinamento de executivos do Itaú, uma atividade iniciada em 2006 — 3 000 funcionários já foram treinados e outros 6 000 começam a passar pelo processo neste ano. “No início, todos ouviam o plano como se fosse conversa de RH, e não de negócio”, diz Andrade. Oficinas de um a dois dias de duração passaram a ser realizadas com grupos de 25 a 50 pessoas para discutir a abertura das relações entre os escalões da empresa. Os participantes recebem conselhos, por exemplo, sobre como dar uma bronca em um subordinado sem deixá-lo arrasado. (Fazia parte da antiga cultura dos executivos levar até o fim uma sessão de advertência, ainda que o subordinado caísse em prantos.)
Alguns exemplos poderosos ajudaram a consolidar a percepção de que as mudanças eram para valer. Um deles é a inclusão do próprio Setubal em novas rotinas, como a avaliação 360 graus, na qual o desempenho de um executivo é analisado não apenas pelo chefe mas também pelos pares e subordinados. A alguns executivos do banco, Setubal revelou ter ficado desconfortável ao ler pela primeira vez, há cerca de dois anos, os próprios pontos fracos em sua avaliação 360 graus. (Segundo os relatórios, ele precisaria ser mais claro na comunicação.) Para fazer com que todos levassem a mudança a sério, parte da remuneração passou a ser vinculada à nova avaliação dos executivos. Hoje, 700 deles, de superintendentes ao presidente, têm o desempenho analisado por chefes, pares e subordinados. Para esse grupo, a avaliação influencia até 20% do bônus. “Já não basta entregar resultado financeiro para construir uma carreira no Itaú. É preciso também disseminar essa nova cultura”, afirma Andrade.
Todo o processo, no entanto, não foi desenvolvido sem traumas. Cinco diretores deixaram o banco dias antes de a reestruturação da cúpula ser anunciada, em abril deste ano, como Cláudio Ortenblad, ex-diretor da área de cartões. Executivos do banco afirmam que algumas dessas baixas se devem à dificuldade de diretores, sobretudo da velha guarda, de se adaptar ao novo modelo. (Oficialmente, o Itaú nega que alguém tenha saído por causa das mudanças culturais.) Entre os que ganharam espaço com a reestruturação está o economista Geraldo Carbone. Presidente do BankBoston quando a instituição foi comprada pelo Itaú, em maio de 2006, Carbone vinha participando das decisões do banco como conselheiro da holding (que inclui o BBA, voltado para grandes empresas). Em abril, ele retornou às funções executivas, na vice-presidência de pessoa física — que concentra o atendimento a 15 milhões dos 24 milhões de clientes do Itaú. Durante sua gestão no BankBoston, de 1997 a 2006, Carbone tornou-se conhecido justamente por quebrar a formalidade da hierarquia e descentralizar as decisões do banco, com iniciativas como delegar mais responsabilidade a gerentes e permitir que as secretárias fizessem comitês para escolher os próprios uniformes. “Quando ele assumiu o cargo de presidente, o Boston era formal demais”, diz Betania Tanure, especialista em comportamento organizacional da Fundação Dom Cabral. “O trabalho de Carbone para mudar isso foi muito bem-sucedido.”
Em maio, outro símbolo da antiga hierarquia foi abandonado. O “gravatinha”, como era conhecido o restaurante do Itaú para supervisores e gerentes, foi desativado. Agora, os funcionários de médio escalão farão as refeições com seus subordinados. Nem todos os passos dessa integração, porém, foram dados. Roberto, como quer ser chamado o presidente do banco, costuma almoçar no chamado “gravatão”, restaurante exclusivo onde são freqüentemente servidos camarões e lagostas a altos executivos do banco e seus visitantes.
Fonte: Por Larissa Santana, in portalexame.abril.com.br
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