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O papel do CFO - Chief Financial Officer

Os principais executivos da área financeira das empresas, ou CFO's (Chief Financial Officer), como habitualmente os chamamos inclusive no Brasil, nunca se viram diante de tanta pressão.

O que é ainda pior: mesmo assim, eles continuam se agarrando a práticas de mensuração e gestão que focam funções e atividades em vez de processos, e custos incorridos em vez de valor criado.

Entre os vários problemas sofridos pelos gestores de finanças atualmente, dois são clássicos:

mais de dois terços do tempo deles são gastos em processos e rotinas de “fechamento”; há muitas planilhas, registros, erros e sistemas não integrados. Fazer orçamentos leva tempo, é custoso e praticamente não adiciona valor;


há muitas métricas e relatórios irrelevantes, o fluxo de informações é muito lento e as estimativas e gestão de risco não são competências que estão no âmago da área. O resultado disso tudo é o aumento dos níveis de detalhamento e complexidade.

Mesmo com esse cenário obscuro, existem vários exemplos de CFO’s que realmente fazem a diferença em suas empresas. Esses executivos mantêm uma forte e independente visão e gerenciam eficientes controles internos e sistemas de gestão de risco. Mas mais importante do que isso tudo é que eles têm tempo para se relacionar com suas equipes e investidores importantes, incluindo analistas de investimento e diretores não-executivos.

Tomando tais gestores de finanças como exemplo, o que se pode fazer para aliviar a pressão na qual os CFOs se encontram?

- a primeira tarefa do CFO é libertar tanto os gerentes de negócios quanto os de finanças desse emaranhado de detalhes e sistemas complexos que só aumentam a carga de trabalho e os privam de tempo, algo necessário para realizar análises e reflexões. Isso, em outras palavras, significa fazer uma faxina nos sistemas, métricas, relatórios e erradicar as atividades que geram pouco ou nenhum valor. Por exemplo, planejamentos detalhados, sistemas redundantes e relatórios irrelevantes.

- delegar poder de decisão e de planejamento: essa é mais uma das tarefas do CFO. A maneira como lidar com o aumento da quantidade de informação é o maior desafio dos profissionais, incluindo o CFO.

- administrar por exceção: isso pode ser feito utilizando um princípio de operação simples. O CFO deve acreditar que as pessoas vão agir da maneira esperada, em relação a valores e políticas da empresa, e punir aqueles que traírem essa confiança dada.

- simplificar (ou mesmo abandonar) o processo orçamentário: as melhores práticas globais afirmam que a equipe de finanças gasta em torno de 79% do tempo alocado para planejamento em atividades que adicionam baixo valor, como por exemplo, coletar e processar dados. Apenas 21% desse tempo é gasto analisando e interpretando os números. Na maioria dos sistemas orçamentários, há detalhes em excesso e isso gera índices altos de erros e longos ciclos de trabalho.

- simplificar o ledger (o livro de contabilidade da empresa): alguns CFO’s bem-sucedidos fizeram isso. Os livros deles agora contêm apenas as contas consideradas de “alto nível”, que são, de fato, relevantes para propósitos analíticos e gerenciais.

- simplificar os sistemas que geram relatórios gerenciais: a área de finanças tende a comandar a agenda de relatórios e tal agenda é baseada nos ciclos contábeis, em vez de demanda estratégica.

- reduzir o número de métricas: gestores perdem-se no meio de tantas medições. Um menor número de métricas fornece informações de fato relevantes sobre o que está acontecendo no momento e para onde o negócio está indo. Um eficiente sistema de mensuração deve ajudar os gestores a compreender e melhorar a performance e, nesse sentido, ser uma parte integral do trabalho que eles fazem.

- reduzir o número de planilhas: elas continuam a dominar os processos de planejamento em mais de 80% das empresas. Isso é bom para as ações locais, mas causam problemas quando precisam ser integradas a outras áreas da empresa.

- fazer a área de TI gerar valor. os CFO’s estão sempre na lista dos consultores de venda, como potenciais compradores dos sistemas e ferramentas de gerenciamento top de linha. Por isso, esses executivos devem ser cuidadosos em relação a esta verdadeira panacéia tecnológica que é oferecida, incluindo sistemas de balanced scorecards e sistemas de relacionamento com clientes. Pouquíssimos desses sistemas adicionam valor e, pior que isso, normalmente eles aumentam a complexidade e os custos.

- atrair e manter os melhores profissionais e montar a equipe correta: são essas pessoas que conhecem o negócio, podem atingir níveis analíticos altos e são capazes de contribuir com idéias de melhorias. Elas também podem se comunicar eficientemente, trabalhar em equipe e se tornar mentores, à medida que difundem seu conhecimento e competências pela empresa. Também podem utilizar a tecnologia para eliminar atividades que geram pouco valor e melhorar informações de controle em prazos adequados.

Dessa forma, a equipe de finanças pode ganhar seu lugar à mesa na definição da estratégia da empresa, prestando serviços que agregam valor e trazendo idéias de melhorias de performance.

Os CFOs devem se inspirar nos números das organizações que estão realizando essas mudanças. Para muitos, “a ficha está caindo”, no que se refere ao excesso de informação e cada vez menos eles estão sendo seduzidos por “maravilhas” tecnológicas e sistemas de TI. Também percebem uma clara mudança no papel da equipe de finanças.

Em resumo, a grande mensagem: o CFO e a área de finanças estão reduzindo o trabalho que não agrega valor e que tanto frustra os gestores. Também estão desenvolvendo suas competências como analistas e conselheiros. E, finalmente, agora são bem-vindos à equipe estratégica de desenvolvimento de negócios, como parceiros confiáveis e que agregam valor.


Fonte: HSM-Online
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