Pular para o conteúdo principal

A velocidade da estratégia corporativa

Fala-se tanto em rapidez, em empresas rápidas, companhias baseadas no tempo. Empresa rápida é aquela que diagnostica rapidamente os problemas ou oportunidades, sabe o que tem de fazer e o faz, percorrendo o caminho mais curto.

A maior virtude da estratégia é permitir que qualquer um, a qualquer momento, possa monitorar e medir o que está fazendo. A razão é simples: tendo estratégia e plano de metas, você já sabe qual é o resultado operado em todas as suas iniciativas.

você abaixou o preço do produto? Foi porque as vendas devem aumentar 10%. Aumentou o preço daquele produto? Foi porque a rentabilidade não pode diminuir. Aumentou a verba de comunicação? Isso garantirá que as vendas desse produto aumentem 10%. Como você sabe o porquê das coisas, qualquer desenvolvimento diferente o fará ligar a sirene rapidamente.

Se a elaboração da estratégia tomou apenas de 5% a 10% de seu tempo, como deveria, o restante pode ser tranqüilamente consumido na operação. É aí que entra o controle. Não há muito tempo disponível para o controle, e ele é essencial. Portanto, havendo uma estratégia, o controle tomará menos tempo do que você imagina.

Quem deve controlar a estratégia? Todo mundo. Cada área da empresa deve ter uma pessoa formalmente responsável pelo controle, mas todos devem buscar fazê-lo se a estratégia tiver efetivamente "contaminado" o DNA da empresa.

E como se controla a estratégia? Com método e programas destinados a isso. Eu, pelo menos, faço isso: tenho um relatório que vai medindo os resultados periodicamente e cruzando-os com as metas. Assim, sei se estamos caminhando no ritmo e no sentido projetados, muito devagar ou de forma acelerada. Essa mensuração pode ser diária, semanal, mensal ou o que lhe for mais conveniente. O intervalo, contudo, não deve passar de um mês, senão fica difícil redesenhar o caminho. Quanto antes você perceber que não está empregando a estratégia traçada, mais cedo fará a correção da rota.
Suponha que meu objetivo é percorrer oito passos em seis meses, com metas de um passo mensal. No primeiro mês, tinha de dar um passo, e dei. No segundo mês, mais outro passo, e dei. No terceiro mês, não dei passo algum e, no quarto mês, andei um passo para trás. Sinal amarelo: tenho de agir logo para recuperar o tempo perdido e chegar ao final do sexto mês com oito passos dados.

Outro possível desenrolar dessa história: no primeiro mês tinha de dar um passo, dei dois. No segundo mês, mais três. No terceiro mês, dois passos adicionais. Ainda estou entrando no quarto mês e só falta um passo para alcançar a meta de seis meses.

Quando se depara com uma situação parecida com as que acabei de citar, o que a maioria das empresas faz? Conforma-se com a realidade. No primeiro caso, a companhia traz o objetivo para mais perto, ajustando-o ao problema. No segundo, relaxa, e o dirigente argumenta que seu pessoal já cumpriu o prometido. As duas estão erradas! E por quê?

Porque, no primeiro caso, se a concorrência estiver mais rápida, a empresa ficará em maus lençóis. No segundo, perderá a oportunidade de pegar um atalho e abrir uma boa vantagem sobre a concorrência. Seja como for, correrá um risco enorme de não manter a estratégia original.

Quando percebemos que a execução da estratégia ganhou uma velocidade diferente da prevista, temos de descobrir o que houve e tomar medidas enérgicas para voltar ao caminho original, redesenhando o plano de metas. As medidas corretivas podem ser simplesmente operacionais.

Um caso exemplar de controle estratégico/rapidez é o da cervejaria Ambev. A empresa projetara tornar-se uma cervejaria importante em nível mundial e, para isso, traçara uma política de aquisições de outras cervejarias em países sul-americanos. Controlando a estratégia, percebeu que, apesar de incorporar as cervejarias como a Quilmes, na Argentina, e a Polar, na Venezuela, estava crescendo mais lentamente do que esperava.

O que seus executivos decidiram fazer? Empurrar o ponto B para mais longe. Eles negociaram a fusão com a cervejaria belga Interbrew e formaram a segunda maior cervejaria do mundo. Desse modo, cresceram além do que pretendiam e protegeram-se no mercado brasileiro. Um exemplo primoroso de controle estratégico.

Então, agora, você já sabe qual é o elemento essencial da rapidez de muitas companhias: o controle da estratégia. É ele que representa a diferença entre a organização lenta e a organização rápida. Qual a sua velocidade?


Fonte: Por Carlos Alberto Júlio - Presidente da Tecnisa e membro do Conselho de Administração da HSM do Brasil e da Camil Alimentos, in Gazeta Mercantil/Caderno C - Pág. 9
Postar um comentário

Postagens mais visitadas deste blog

A relação entre empresas e clientes

Atender as necessidades do consumidor é um dos princípios básicos do Marketing. E o que mais as pessoas precisam hoje, para além da relação de compra, é de relacionamentos positivos com uma marca. Especialistas apontam três requisitos essenciais na relação entre as empresas e seus clientes: confiança, diálogo e reconhecimento.

Alguns especialistas são categóricos em afirmar que nem mesmo o consumidor sabe o que quer. Por isso, toda empresa deve estar atenta para atender as demandas reprimidas. Mas, num cenário em que produtos e serviços são semelhantes, o que vai diferenciar uma marca da outra é a experiência positiva proporcionada em todos os contatos com um produto ou serviço.

A Coordenadora da Área de Marketing e Negócios Internacionais do Coppead/UFRJ, Letícia Casotti, informa que os antropólogos dizem que somos uma “sociedade relacional”. “Damos muita importância a relacionamentos e somos um povo fácil de estabelecer relacionamentos. Mas, por outro lado, observam-se empresas cada …

Muito além do lucro: empresas precisam de propósito para criar valor para os stakeholders

O principal motor do sistema capitalista é o capital. Melhor dizendo, o lucro, que Karl Marx cunhou de forma crítica como mais-valia. Desde a concepção do sistema, entretanto, muita coisa aconteceu - da queda do muro de Berlim e dos regimes comunistas à chegada da Geração Millennial ao mercado de trabalho - e tornou cada vez mais iminente a necessidade de revisão daquele guia original dos negócios, representado por cifrões. Hoje, as empresas despertam, pouco a pouco, para a importância de se buscar propósitos mais nobres para as suas atividades, enxergando o lucro como resultado e não como objetivo maior.
A nova mentalidade, entretanto, não pode se resumir a uma maquiagem para levar a organização ao sucesso na nova era, e esse é um dos desafios assumidos por Raj Sisodia, Cofundador e Copresidente do Instituto Capitalismo Consciente, que esteve no Rio de Janeiro na última semana durante o evento Sustainable Brands.
A entidade sem fins lucrativos criada por Sisodia já está em seis países,…

Em busca de economia, consumidor troca lojas físicas por virtuais

No primeiro semestre, ao todo, mais de 17 milhões de brasileiros fizeram ao menos uma compra em lojas virtuais do país. O setor apresentou um faturamento de R$ 18,6 bilhões, segundo o relatório da WebShoppers. O destaque do período foi o maior volume de vendas de eletrodomésticos e telefonia/celular - produtos que pela cultura do país eram comprados em lojas físicas.
Segundo Adriano Caetano, especialista em e-commerce e diretor da Loja Integrada, a mudança de comportamento é reflexo da nova organização do orçamento. "Com a crise, a população acaba poupando mais dinheiro e a internet é uma forma de economizar. É mais fácil pesquisar preços e formas de pagamento, e possivelmente encontrar um preço mais barato que a loja física", explica Adriano. Na Loja Integrada, por exemplo, o aumento nas vendas entre as micro e pequenas empresas chegou a 40% em relação ao ano passado, número na contramão da recessão da economia.
Para o especialista, o destaque nestes segmentos de vendas está …