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Equipes da “Geração Y” pedem uma nova comunicação

Casos práticos de grandes empresas nacionais e multinacionais sobre construção e definição de métricas e indicadores de performance, comunicação interna como fator-chave para o sucesso em processos de mudança, alinhamento da comunicação com a estratégica corporativa e novas mídias e tecnologia na área. Estes foram alguns dos temas da 2ª Conferência de Comunicação Interna da International Quality and Productivity Center/IQPC, realizada em novembro de 2008 em São Paulo.

Manoela Osório, gerente de Comunicação e Cultura Organizacional da Oi, falou da transformação conceitual e de marca e da reorientação de negócio a partir da junção das culturas da Oi e da Telemar, em que plataformas distintas de operação e diferentes perfis e experiências de vida dos integrantes foram um desafio à gestão de relacionamentos. Mesmo ciente que “diversidade cria valor”, ela disse que a equipe precisa engajar-se emocionalmente no processo, com um espírito de sustentabilidade e inovação, dando origem aos “embaixadores da marca”. “Aliás, mais do que uma marca, era preciso compreender e absorver um novo jeito de ser, em que competência, gestão e foco em resultado era requisitado de um quadro de ex-funcionários públicos”, explica. A convergência decorreu da necessidade de unificar o entendimento das pessoas sobre o rol de produtos e serviços da nova empresa, e a estratégia de mobilização interna envolveu três fases, sempre pensando na entrega de uma promessa e das competências exigidas com as remodelações fundamentais necessárias, que era resumido desde então no slogan “simples assim”.

A jornalista lembra que mobilizar pessoas é ter cuidado com os momentos de verdade dos colaboradores, os seus pontos de contato cotidianos com a empresa. Neste sentido, ações para informar, engajar, incorporar e reconhecer devem ser implementadas a todo instante, como etapas de tratamento dos temas de impacto na cultura organizacional, com ondas sucessivas de comunicação sob enfoque das vias de mobilização, divulgação, eventos e interatividade. Cabe ao comunicador a habilidade de articular as plataformas de contato em cada onda, com sua instrumentação impressa, digital, de relacionamento, de ambientação.

CULTURA - Já o relações públicas Marcelo Conteçote, diretor de Comunicação Interna da Embraer, levou pra discussão sua experiência de tratar com 24 mil funcionários distribuídos no Brasil, Estados Unidos, França, China, Portugal e Cingapura, sendo 70% com Ensino Médio completo. Seu modelo de negócio de sucesso está baseado na alta tecnologia, em pessoas qualificadas, na atuação global, na intensidade de capital e na flexibilidade, todos pontos fundamentais de trabalho comunicativo. Pelo jeito, a estratégia está dando certo, afinal a empresa tem sua capacidade produtiva comprometida até 2013, entre projetos de aviação comercial, mercado de defesa e governo e ainda aviação executiva. “Mas estamos num movimento de mudança de cultura na empresa”, destaca.

O executivo demarca entre suas prioridades a disseminação de valores da empresa com alinhamento da equipe, a partir da liderança via comunicação, campanhas institucionais e eventos de mobilização, pensando num ponto de intersecção entre os objetivos da empresa e o interesse individual de cada funcionário. Foram mapeados 800 líderes na empresa, todos com metas de comunicação, ligadas ao estilo de cada área, sob o desafio das estruturas hierárquicas que precisam ser superadas. Ele ilustrou os canais de comunicação que compartilham cenários e disseminam o incentivo à adesão, todos com lay-out mais austero que combina com o perfil lógico dos colaboradores, oriundos da área de Exatas e Engenharias. O enfoque da comunicação aproveita a euforia normal com o produto avião, aposta na presença permanente de estratégias de resgate da memória e faz da comemoração de alcance de resultados, com sirenes e festas em todas as unidades, um ponto forte de atração. A Embraer mantém um instituto que normatiza as ações em responsabilidade social.

Conteçote destaca 80% de favorabilidade no quesito “imagem corporativa” em pesquisa interna de clima. Isto contribui bastante com a operacionalização dos projetos, num percentual atribuído ao trabalho de comunicação interpessoal das lideranças e dos líderes informais, como condutores de fluxos. Ele detalhou uma campanha interna de excelência, que envolveu um grande mapeamento de valores com engajamento de cada integrante na determinação dos princípios corporativos, através de uma consulta qualitativa com geração de oito mil contribuições. A divulgação dos valores acordados, após discussões conduzidas pelos gestores, vai ainda acontecer, e por intermédio de uma conexão com atitudes práticas no cotidiano. Este pragmatismo estaria adequado, segundo o executivo, à chamada “Geração Y” que vai dominando a sociedade, com pessoas otimistas, cooperativas e engajadas, inspiradas pela interação digital. Também por isto, ele recomenda afastar-se da comunicação instrumental e pensar numa perspectiva psicológica da interação, com fomento da cultura emancipatória em que o poder é compartilhado, o diálogo é incentivado e a transparência é buscada. “Comunicação não é divulgação”, sentencia.

ATENÇÃO – Esta disputa pela atenção na era da informação foi o tema principal de Sílvia Tyrola, gerente de Comunicação Interna da Accenture, apresentada como uma empresa global de consultoria e serviços de tecnologia, comprometida com a inovação para garantir alta performance para os clientes. Está presente em 49 países com 186 mil funcionários, sendo oito mil no Brasil, localizados em cinco estados distintos e com média de 30 anos. Aliás, ela situa sua equipe em 95% como integrante da “geração Y”, com elevado grau de criticidade, altamente conectados, questionadores e inquietos, exigindo clareza de expectativas e tratamento cordial e requisitando participação permanente. Para enfrentar os desafios, aconselha a transparência, apoio da liderança, alinhamento à estratégia de negócios, mensagens de mão dupla e abertura de múltiplos canais de participação.

Sílvia relatou alguns programas desenvolvidos, como o “People Advocate”, espécie de ouvidoria, canal de comunicação da equipe com os gestores de maior hierarquia para assuntos de interesse individual ou coletivo, via intranet, telefone ou presencial, com ou sem confidencialidade. Já houve em dois anos mais de 630 comentários enviados, que devem ser encaminhados e respondidos em até três dias. Tem também o Afinity Groups, criado dada a desconexão do repasse de comunicação da média gerência para camadas inferiores da equipe. São grupos de funcionários formados por afinidade de negócio, com líder escolhido pelo mais alto grau de carreira dentre os componentes, com reuniões presenciais de duas horas de duração a cada três meses, com três momentos (tema institucional, tema específico e tema livre), tendo sido formados mais de 500 grupos e obtida satisfação de 90% entre os colaboradores da América Latina.

O engenheiro Mauro Segura, diretor de Comunicação da IBM Brasil, apela para um novo comunicador que consiga perceber as tendências e mudanças e alterar seu modelo mental. Numa empresa em que há 10 novos funcionários a cada dia, com nomeação de um novo gerente a cada dois dias, num montante total superior a 375 mil pessoas distribuídas em 174 países, dá para imaginar a dificuldade na estruturação das equipes. Mais ainda, em consonância com a experiência das empresas relatadas antes, no Brasil são 16 mil colaboradores, e mais da metade com até 30 anos de idade, e todos com acesso a computador. “A internet é uma oportunidade e um problema, porque tem que gerenciar o grande fluxo de informação que chega a cada funcionário”, analisa.

Este comunicador precisaria atuar numa nova roda de influência, com novos protagonistas e uma nova centralidade. Daí que discutir estratégia deve estar em sua atividade corriqueira, entendendo o novo ambiente de trabalho em que a interação não é mais interdepartamental, mas sim entre indivíduos. E indica: “se o funcionário é um agente de mudanças na empresa, a comunicação não pode ser unilateral, ela é diálogo. Há comunidades dentro das empresas que transcendem a estrutura formal”. Como exemplo de comunidade interna que vem sendo negligenciada, ele nem apela para o mundo online, mas sim para as secretárias, que se articulam e são um ponto forte de gestão independente de setor ou chefe, e não vêm sendo tratadas como um grupo de afinidade ou influência. Despertar estas comunidades para a colaboração mais sistematizada é o caminho sugerido pelo executivo, mas entendendo que há uma perda de controle das trocas, que pode ser uma vantagem para empresas mais abertas. “Estamos indo para um mundo caótico, em que todos se falam. O alvo dos comunicadores deve ser o estado de espírito da organização. E a comunicação instrumental matou o gerente”, ilustra.

A gestão IBM é feita numa dosagem entre global e local, com customização por perfil de público, retomada da liderança das gerências e incentivo à criação de comunidades, trabalhando ao mesmo tempo com informação e colaboração. Todas as sextas-feiras, uma reunião por vídeo-conferência acontece entre profissionais de comunicação de todas as unidades para discussão e fechamento das pautas dos instrumentos internos, que são previamente discutidas num sistema wiki durante a semana. Eles ainda fazem um workshop que estabelece os conteúdos estratégicos, padroniza os sistemas, ordena os lay-outs, tendo sido criado um Conselho de Comunicação por pessoas de outros setores, que têm outro tipo de visão sobre prioridades e formatos. Segura cita a intranet, em que cada funcionário escolhe todos os itens visualizáveis segundo seus interesses. A revista, por sua vez, contém matérias no formato de contação de histórias da trajetória de vida e de trabalho dos colegas, sendo entregue na casa do funcionário e dos aposentados – apontado por ele, aliás, como outra comunidade comumente negligenciada pelas empresas. Isso sem mencionar que são 10 mil blogs internos na organização e 50 mil wikis em andamento, afora ferramenta de comunicação instantânea própria e redes sociais por setor e por afinidade.

Ainda fez parte da primeira manhã de atividades o case “Change Management”, sobre a comunicação interna trabalhada em processos de mudança, através da presença da diretora de Comunicação da Renault do Brasil, jornalista Margarete Veloso.


Fonte: Por Rodrigo Cogo – Gerenciador do portal Mundo das Relações Públicas
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