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Chefes estão desatentos à gestão de pessoas

Imagine, por um momento, que sua empresa propõe que você seja chefe por um dia. A perspectiva de ter sua sala, secretária e até motorista é algo atraente e lhe propicia uma jornada diferente, longe das vozes de quem lhe dá ordens, porque "agora o chefe sou eu". Entretanto , após o café da manhã e a leitura dos jornais, o principal executivo da empresa convoca você para uma reunião e as coisas mudam. Ele diz que você precisará abrir mão de parte de sua equipe, que reduziram seu orçamento de consultoria externa e, além disso, sua responsabilidade é manter os resultados, pois "estamos em época de vacas magras". De volta à sua sala e à sua confortável cadeira estofada em couro, que já não lhe parece tão cômoda, um de seus colaboradores entra e pede aumento de salário. Como se isso já não fosse muito, ele defende seu pedido com fatos concretos e resultados evidentes, pelo que deveria receber o dobro da remuneração. É nesse instante que você pensa: "O chefe não tem toda a culpa, pedem demais para ele."

Sob essa perspectiva, ser chefe não é nenhuma vantagem, ainda mais quando a competitividade da empresa depende de sua boa gestão. Além disso, esses esforços não são percebidos de forma positiva pelo quadro de funcionários. Segundo o Global Workforce Study da Towers Perrin, apenas 28% dos empregados têm uma opinião favorável sobre a alta gerência da empresa na qual trabalham e mais de 50% fazem um julgamento negativo no que se refere à acessibilidade, honestidade e aproximação dos seus superiores. O mais importante desses dados é que eles revelam que a retenção dos melhores profissionais em uma empresa depende de um bom relacionamento com o chefe. Na opinião de Juan Carlos Olabarrieta, sócio da Towers Perrin, "exagera-se muito sobre o chefe, que é muito pressionado para conseguir as metas. Poucas vezes se leva em conta que o mais complicado é lidar com o comportamento humano e pede-se ao chefe que atue como instrutor e juiz. A isso se soma a pressão para conseguir resultados."

Olabarrieta acredita que "o diretor de recursos humanos passou o gerenciamento das pessoas para o chefe, que precisa decidir a quem ensinar. Freqüentemente ele se sente pouco apoiado pelo departamento de pessoal. Essa área é a facilitadora de políticas homogêneas na organização, mas quem decide e atua é o chefe". De acordo com o sócio da Towers Perrin, a solução para essa situação passa pela formação atualizada apoiada por feedback: "O chefe está cansado de cursos que não servem para nada e necessita algo sob medida."

Segundo Eugenio de Andrés, sócio diretor da Tatum, o principal ponto fraco dos chefes é a gestão de pessoas. "Nas universidades, e até pouco tempo nas empresas, sempre primou a formação técnica sobre a formação em gerenciamento. Essa circunstância, unida a um modelo produtivo próximo ao taylorismo, embora muito pouco eficiente, serviu para alcançar a posição atual, onde se valoriza mais a presença que os resultados. Chegou-se a um modelo de chefe orientado para os resultados, mas pouco preparado para atrair e reter talentos."

Andrés acrescentou que o chefe recebe apoio para gerir, por exemplo, de forma eficiente a avaliação de desempenho ou os programas de formação. "Talvez não sejam todos, mas muitos chefes continuam pensando que a função de gerir as pessoas é responsabilidade da área de recursos humanos e não sua. E aí repousa o erro." O sócio da Tatum ilustra essa afirmação em um fato que reflete o dia-a-dia dos gestores: "A avaliação de desempenho, ferramenta muito eficaz quando aplicada corretamente, se converte em uma pesada carga em muitas organizações, limitando-se a cumprir um mero trâmite e menosprezando todo o seu potencial como ferramenta de melhoria das equipes."

Nesse sentido, o principal executivo da Actúa&Élogos, Íñigo Manso, assinala que dar o exemplo é um dos pontos fracos dos chefes. "A gestão de pessoas é uma prioridade. É básico que o principal executivo de uma companhia se converta no principal guardião do desenvolvimento , cuidando e motivando sua equipe."

O presidente da Otto Walter, Paco Muro, reconhece que "nesses momento nós, os chefes, temos complicado de verdade. Com a situação econômica ruim, precisamos transmitir seriedade e entusiasmo, conseguir que a equipe renda 100% e, também, tomar decisões difíceis". Segundo Muro, nos momentos ruins é quase impossível aos maus chefes obterem a energia extra da equipe. "O mais provável é que os papéis se invertam, deixando ainda mais em evidência sua mediocridade."

O chefe atual não tem muito em comum com aquele de duas décadas atrás. Entre as funções que assume, Andrés assinala os relacionamentos com as pessoas. "Treiná-las , compreender sua realidade pessoal, buscar um desenvolvimento global, conciliar suas circunstâncias profissionais e familiares, gerar confiança em suas pessoas etc." E se isso já é complicado, há mais. "Antes, o superior era o superior e isso ficava muito claro. Uma ordem era suficiente e praticamente se precisava agradecer à companhia por nos dar trabalho. Se há alguns anos o chefe fazia o que bem queria, agora precisa fazer o que precisa fazer e, principalmente , ‘como deve ser feito’. Se não for capaz, será a própria equipe que irá decidir reduzir suas funções", concluiu Muro.

Caminhos para o bom líder
Pedro Gioya e Juan Rivera são os autores de "-Líderes +Liderança" (Lid, 2008, ainda sem tradução para português), livro no qual analisam os métodos e instrumentos da liderança eficiente. Um dos métodos que ajudam os chefes a se tornarem melhores gestores de suas equipes é a autoconhecimento. Por meio de sistemas de retroalimentação formais e informais (ou seja, instrumentos e relacionamentos interpessoais que ajudam a obter o autoconhecimento), o chefe pode aprender como ele é, por que é como é, e como se aceitar, desenvolvendo seus pontos fortes e por outro trabalhando de forma eficiente os aspectos que o tornam menos eficaz.

Aprender com a experiência é outra técnica que os autores indicam para os interessados em desenvolver uma liderança eficaz. Os novos métodos de gestão seguem essa linha, já que a mera transmissão de conhecimentos não é eficaz no desenvolvimento da liderança.

Trabalhar a incerteza é outra indicação dos autores. Ter um objetivo e uma visão como algo previamente determinado e para onde todos são conduzidos por um líder é algo que não existe mais. No momento, é preciso trabalhar com pontos de vistas compartilhados entre todos, em conjunto. Ou seja, é preciso usar métodos de desenvolvimento de liderança que ampliem a capacidade de trabalho em cenários de incerteza. Por fim, os autores recomendam o coaching. Em sentido amplo, essa técnica diz respeito aos processos de acompanhamento de uma pessoa em processo de mudança na vida e no trabalho.


Fonte: Por Expansión, in Gazeta Mercantil/Caderno D - Pág. 3
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