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Davenport: ciência a serviço dos negócios

É cada vez mais fácil o acesso às informações sobre o ambiente de negócios em que sua empresas se insere. Se você não as usa bem, vai ficar atrás dos concorrentes, porque concorrer é coisa para profissionais. Gerar valor ao acionista em ambientes tão competitivos como os de hoje requer ciência.

Aplicar a ciência, por sua vez, requer uma cultura organizacional adequada. Assim pensa Thomas Davenport, especialista em processos e em business inteligence, termo que resume o uso da tecnologia de acesso aos dados, bem como aplicativos de análise, para ajudar as organizações a tomar decisões estratégicas.

Professor emérito de TI e administração de empresas da Babson College, dos Estados Unidos, Davenport concentrou seu trabalho na parte analítica da inteligência aplicada aos negócios, pois é apaixonado pela atuação das pessoas dos processos. Graduado, mestrado e doutorado em sociologia, ele se define um sociólogo da informação, uma nova frente da sociologia, que foca o lado humano da computação e da gestão do conhecimento.

Foi no início dos anos 1990 que ele começou a se interessar pelo assunto. Passou, então, a adotar a palavra “conhecimento” para designar a informação que tem “alta parcela de contribuição e insight humanos”, como ele diz em entrevista ao DSSResources.com. Lá pelo final daquela década, ele já estava habituado a usar a expressão “gestão do conhecimento”. Ele conta que, à época, muitos acreditavam que não seria mais tão necessária a habilidade humana, pois a tecnologia era o caminho para relacionar os dados e encontrar os melhores modelos.

“Mas quando, em 1999, diversos estudiosos e eu fizemos pesquisas para um projeto, abrangendo empresas que eram boas em análises, descobrimos que todas contavam com muitos humanos inteligentes e focados em análises quantitativas”, relembra o autor de Competição Analítica: Vencendo Através da Nova Ciência, livro escrito em parceria com Jeanne Harris e lançado em 2007.

A obra, germinada no final da década passada, baseia-se no fato de que o conhecimento é criado e aplicado na mente humana e que as tentativas de gerir tal conhecimento devem lidar explicitamente com seres humanos. O fundamento é simples assim.

A cultura do conhecimento
Se o fundamento é simples, a aplicação pode não ser, se a cultura que vige na organização é a das resoluções apressadas, improvisadas e altamente intuitivas. Há espaço para a intuição nas ideias de Davenport sobre a tomada de decisão, mas não muito. A hegemonia fica com a matemática e a razão. “Haverá sempre momentos em que teremos de usar nossa intuição, momentos em que não haverá tempo para consultar nossas informações. Porém, a intuição deve ser o último recurso, a ser usado quando você não tem informações ou tempo”, disse o especialista durante o Fórum Mundial de Estratégia e Marketing realizado pela HSM em 2007.

Em uma era na qual os concorrentes oferecem produtos similares e usam tecnologias equiparáveis, poucos fatores diferenciam as empresas. Os processos são um deles, segundo Davenport. As empresas que Davenport utiliza como exemplos de sucesso em seus setores foram bem-sucedidas em implantar uma cultura em que são valorizadas a modelagem preditiva e as análises quantitativas e estatísticas no processo de tomada de decisão. A Amazon.com, por exemplo, além de enviar mensagens inteligentes aos seus clientes, isto é, mensagens de venda que se baseavam nos reais padrões de consumo das pessoas (via dados coletados em cadastros e sistemas de compras), também foi a primeira a apresentar a home page de acordo com o computador que acessa o portal. Funcionou e muito bem.

Os competidores analíticos tendem a ter o melhor desempenho em seu segmento. Como chegam a isso? Começando de cima para baixo: a alta administração tem papel fundamental em obter alto desempenho financeiro a partir da criação de estratégias competitivas baseadas em inteligência. Os líderes da empresa devem querer, de fato, desenvolver uma cultura científica dentro da organização, na qual as decisões são baseadas em dados e fatos.

Além disso, é preciso habilidade de lidar com o trabalhador do conhecimento, tema também aprofundado por Davenport. São pessoas com alto grau de educação ou expertise, cuja função principal na empresa está ligada ao conhecimento. Para que esses profissionais sejam mais produtivos e eficazes, não basta contratar o pessoal certo e esperar os lucros virem, é preciso cuidar de aspectos relacionados à tecnologia, ao ambiente físico de trabalho e às relações com colegas e com líderes para mantê-los na empresa em sua ampla potência, criando valor.

Em entrevista concedida ao Ubiquity, Davenport diz que tenta mostrar aos seus alunos de administração que o paradigma do chefe precisa ser quebrado com os funcionários do conhecimento: “Eles simplesmente não gostam de que lhes digam o que fazer. Então, é muito mais difícil gerir um profissional do conhecimento do que aquele que não faz do pensar seu modo de vida”.

Para ser uma empresa analítica
Algumas providências devem ser tomadas para quem quer poder chamar-se “analítico”. “O primeiro passo para obter uma melhor inteligência analítica é garantir que uma quantidade suficiente de dados de boa qualidade esteja disponível”, explica Davenport em artigo publicado na revista HSM Management. Esses dados, que alimentarão métricas, são colhidos por sistemas de ERP ou outros, nos pontos-de-venda ou na internet. O fundamental, nesta etapa, é saber quais dados são relevantes. Sem falar na disposição para investir em esforços e tecnologia.

Dada a complexidade da gestão dos dados, algumas empresas optam por criar um centro de gestão da inteligência. Foi o caso da Wal-Mart, que criou o seu Centro Analítico e Excelência. Essa centralização facilita a atuação em todos os níveis da empresa, muitas vezes padronizando procedimentos e nomenclaturas, para viabilizar as medidas. “Muitas organizações reúnem os melhores analistas em um só grupo para seus integrantes se concentrarem em questões estratégicas”, comenta o autor.

Em seguida, é preciso fazer uma verificação das habilidades analíticas da organização. Será necessário assegurar-se de que a visão, a estratégia, a cultura e a estrutura da empresa são adequadas à competição analítica. Um importante questionamento a fazer é “Como a inteligência analítica pode nos ajudar a explorar melhor nossos diferenciais?”

O passo seguinte: “O presidente executivo e a diretoria devem, com uma cota de paixão, agilizar sua entrada na competição analítica”. É a hora de liderar as mudanças em sistemas, processos e comportamentos.
Para quem está achando tudo isso muito complicado, Davenport tem uma palavra tanquilizadora: “Não posso lhes prometer uma jornada rápida e sem sofrimentos, mas
garanto que os benefícios ultrapassam os custos. De longe”.


Fonte: Por Alexandra Delfino de Sousa - diretora da Palavra Mestra, in HSM Online
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