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Kaplan: Ligando a estratégia à execução

O renomado palestrante, Robert Kaplan, expert na conexão entre estratégia e execução, foi o primeiro palestrante do Fórum Mundial de Lucratividade 2009, que inicia nesta 3ª-feira (24/03), em São Paulo. Ele falou sobre as duas primeiras fases de um sistema eficaz de gestão e sobre como cortar despesas em tempos difíceis.

Kaplan comenta suas pesquisas: “Os executivos dizem que o mais importante é poder executar a estratégia, mas dedicam a maior parte do tempo ao operacional e tático”. Para Kaplan, o Balanced Scorecard (BSC), criado por David Norton e ele, ajuda a evitar essa lacuna. No Brasil, HSBC, Pronto e Gerdau são organizações que tiveram desempenho acima da média com o uso do BSC.

O sistema de gestão eficaz, na visão de Kaplan, é dividido em seis fases. A primeira é a da formulação estratégica, que passa pela reafirmação dos propósitos das organizações (análise da missão, da visão e dos valores), bem como a redefinição das metas. Segundo o palestrante, empresas líderes continuam a definir objetivos ousados: “O mais difícil para um líder é assumir uma empresa bem-sucedida e desafiá-la, como fez Jack Welch. Ele definiu que a GE seria a primeira ou a segunda em todos os setores em que atua.”

O palestrante recomenda que o texto da estratégia seja formulado no formato OVR: Objetivo, Vantagem e Raio de Ação. Utilizando o exemplo da Southwest Airlines, menciona que o objetivo pode ser “permanecer a empresa mais lucrativa sediada nos Estados Unidos”, enquanto que a vantagem “oferecendo a rapidez das viagens aéreas com o preço, a frequência e a confiabilidade de carros, ônibus e trens” traduz como a empresa chegará ao objetivo. Finalmente, o raio de ação localiza o público a ser atingido. No exemplo da companhia aérea, lê-se: “para viajantes preocupados com preço, que valorizam voos convenientes”.

A tradução da estratégia é a segunda etapa do sistema que Kaplan propõe. Nessa fase, devem ser adotados os mapas da estratégia e o BSC. Pelo mapa, a empresa define e comunica o seu foco. Nele, se veem quatro perspectivas fundamentais: a financeira; a da proposição de valor do cliente; a dos processos que criam valor e a do aprendizado e crescimento. O BSC, por sua vez, é uma ferramenta que se baseia na necessidade de medir desempenho em função das prioridades do mapa.

Definindo prioridades e cortes
O especialista sugere que seja feito um cruzamento entre as iniciativas existentes na empresa e os objetivos do BSC. “Há iniciativas que, mesmo com sucesso, não têm impacto sobre nenhuma medida estratégica. Também há objetivos não atrelados a nenhuma iniciativa”, explica. Assim, é possível verificar onde a empresa acerta e onde falha.

A partir daí, é preciso definir os recursos. “Em tempos difíceis, o primeiro instinto do gerente é diminuir os gastos com a estratégia, porque isso não traz consequências no curto prazo”, constata. Mas são essas iniciativas que nos sustentam na crise, para emergirmos mais fortes. São, então, despesas estratégicas. “É importante saber onde cortar, sem sacrificar capacidades futuras”. O sistema de Kaplan fornece uma maneira mais racional de decidir sobre os cortes.


Fonte: HSM Online
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