Talvez você não se lembre prontamente do nome Robert Kaplan, mas certamente se lembrará da sua criação mais famosa, o balanced scorecard. Junto com David Norton, Kaplan desenvolveu esse método em 1992. Desde então, ele vem sendo aplicado –com sucesso, segundo pesquisas– por empresas do mundo todo que lutam por traduzir objetivos estratégicos em ações factíveis e resultados efetivos. É com base nesse anseio pela execução coerente, em meio às pressões do dia-a-dia da operação, que Kaplan, professor da Harvard Business School, vem desenvolvendo grande parte de seu trabalho.
E não só de balanced scorecard vive Kaplan. Seus best-sellers, seminários e sua atividade de consultor abrangem o que ele chama de sistema de gestão de circuito fechado, do qual o balanced scorecard é apenas um componente (um componente-chave, é fato), ao lado de mapas estratégicos, planos operacionais e processos diversos de análise e revisão da estratégia. Para Kaplan e Norton, estratégia e operação devem estar unidas, uma fortalecendo a outra, mas com o devido respeito às diferenças entre elas.
O livro A Execução Premium, lançado em 2008, é o quinto que Kaplan lançou em coautoria com o seu parceiro de longa data, Norton. Nele, os passos que transportam a estratégia à vida real, formando o sistema em circuito, são detalhados. Já na introdução, os autores salientam: “As empresas geralmente fracassam ao implementar uma estratégia ou ao gerir as operações, porque não têm um sistema de gestão abrangente que integre e alinhe esses dois processos vitais.”
Na visão dos autores, a lacuna entre estratégia e execução se deve, em parte, à grande quantidade de ferramentas de formulação de estratégia e de melhorias operacionais que surgiu nos últimos 30 efervescentes anos do mundo dos negócios.
No que tange à metodologia de formulação estratégica, Kaplan se define, entre humilde e realista, como agnóstico. Se remontarmos às origens gregas do termo, veremos que “gnose” vem de conhecimento, uma palavra muito usada em referência ao conhecimento da verdade ou de Deus. “Agnóstico”, assim, é o que não se entende capaz do conhecimento de realidades não empiricamente comprováveis. Kaplan se confessa, ao que parece, um ignorante da verdade sobre a formulação estratégica. Talvez porque não exista verdade absoluta. Ele postula que a escolha da metodologia depende das circunstâncias da organização. Afinal, se “eu sou eu e minhas circunstâncias”, como ensinou Ortega y Gasset, assim também são as empresas.
“Se a empresa tem baixa utilização de capital, então a abordagem da gestão baseada em valor seria útil para definir uma estratégia financeira”, exemplifica, acrescentando que os modelos de Michael Porter, Chan Kim ou de C.K. Prahalad podem ser interessantes para empresas que têm uma marca destacada ou uma presença relevante no mercado, ao passo que o modelo baseado em competências pode ser útil para empresas que tenham capacidades diferenciadas em algum processo. Diz, ainda, que o modelo participativo da organização que aprende pode ser o mais indicado para empresas que tenham uma ampla base de capital humano, formado por pessoas capazes e altamente motivadas.
Entretanto, Kaplan não abre mão de alguma convicção: “Criar um mapa estratégico e um scorecard para a estratégia escolhida são os passos lógicos que se seguem à definição da estratégia, comprovadamente necessários para converter a estratégia em ação”.
O circuito da execução estratégica
Em entrevista publicada no HBS Working Knowledge, Kaplan ressaltou que programas de melhoria de qualidade e processos, como Seis Sigma, Qualidade Total e afins, embora importantes, estão muitas vezes desconectados do Norte estratégico da empresa. Por isso, dentro de seu sistema de gestão em circuito, ele situa esses programas somente em um estágio após o estágio no qual os processos críticos que necessitam de aperfeiçoamento são identificados.
A definição da estratégia é o primeiro estágio do circuito, que é seguido pela tradução da estratégia. Essa tradução se dá por meio dos balanced scorecards e dos mapas estratégicos. Os balanced scorecards estendem a visão dos líderes da empresa a toda a organização e medem aquilo que importa, permitindo avaliar se as atividades e setores estão contribuindo para a conquista dos objetivos estratégicos.
Os mapas estratégicos, por sua vez, estruturam a estratégia em grandes temas que, por sua vez, são detalhados em objetivos estratégicos. Em seguida, cada tema estratégico é decomposto em metas financeiras, que sejam reflexo da visão da empresa e que sejam alcançáveis. Se o que se busca, por exemplo, é aumentar os lucros para um certo patamar em determinado espaço de tempo, essa meta pode ser dividida em metas de operações, de gestão de clientes e de crescimento.
Segundo Kaplan, o mapa estratégico e o Balanced Scorecard devem levar a um plano de ação completo, que inclui as iniciativas que põem a organização em movimento. No entanto, os ganhos de curto prazo (representados pelas iniciativas operacionais) são, com frequência, privilegiados nas organizações e as iniciativas estratégicas são abortadas.
Traduzida a estratégia, o processo da sua execução passa pelo alinhamento da organização, ou seja, a fase em que todos são colocados em sintonia com a estratégia, mediante um esforço de comunicação e engajamento. Só então é que vem o planejamento operacional (no qual entram os programas de melhorias de processos), seguido pelo ciclo de revisão da estratégia e pela sexta etapa, que é a de testes e de adaptação da estratégia.
Durante sua palestra, Kaplan explicou que pode ocorrer uma reunião anual, na qual se avaliam o ambiente interno e o externo. São feitas análises de causa para os problemas e da lucratividade das linhas de produtos e dos canais. Elaboram-se, então, novos planos. O passo seguinte é o recomeço, o primeiro passo, que é a atualização anual da estratégia.
Execução da estratégia é prioridade
“Consideramos que uma execução premium é o valor extraordinário que uma organização alcança ao fazer certo as coisas certas, incluindo resultados como o aumento no preço das ações e das receitas, o reconhecimento de marca, a lealdade do cliente ou o comprometimento do funcionário”, declara David Norton no site da The Palladium Group, empresa de consultoria fundada por ele e por Kaplan.
Essa declaração explica o título da obra mais recente da dupla. O livro vai ao encontro dos anseios dos gestores, que lutam por tangibilizar o intangível expresso por missão, visão e valores.
Esses anseios foram explicitados em uma pesquisa de 2006, conduzida pelo The Monitor Group, junto aos altos executivos de diversas partes do mundo. Perguntados sobre suas prioridades, eles responderam que a principal era a execução da estratégia. No ano seguinte, a pesquisa realizada pelo Conference Board trouxe a execução da estratégia como prioridade número três. Para os autores de A Execução Premium, essa alta colocação está relacionada à alta incidência de problemas nessa área. Uma evidência disso é que diversos estudos das últimas duas décadas apontam que entre 60% e 80% das empresas têm resultados consideravelmente menores do que os previstos em seus objetivos estratégicos.
Um dos entraves à execução adequada é o pouco tempo que os executivos destinam aos assuntos estratégicos. Em pesquisa realizada em 1996, Kaplan e Norton identificaram que 85% das equipes executivas investiam menos de uma hora por mês em temas estratégicos, sendo que metade confessou que não dedicava tempo algum à estratégia. A pesquisa de 2006, porém, demonstrou evolução, uma vez que 54% dos respondentes relataram a adoção de sistemas formais de execução de estratégia. Como esses sistemas preveem uma agenda de reuniões de revisão estratégica separadas das reuniões operacionais, os gestores são levados a (como aconselha Stephen Covey) distinguir e separar o “urgente” das questões do dia-a-dia do “importante” que leva a empresa a perdurar no longo prazo, isto é, a estratégia e sua concretização.
Requisitos para a execução bem-sucedida
Para que os esforços da execução produzam bons resultados, Kaplan e Norton sugerem a criação do Escritório de Gestão da Estratégia, um pequeno grupo de pessoas que assegure que os processos relacionados à estratégia aconteçam e estejam conectados entre si como num circuito fechado. O Escritório também coordenaria processos que atravessam a organização, perpassando atividades e departamentos e integraria muitas atividades que são desempenhadas por outros setores, como orçamento, comunicação e planejamento de RH, por exemplo. O Escritório, então, garante que essas atividades estejam alinhadas à estratégia.
Kaplan e Norton são experts em dar dicas preciosas e apresentar ferramentas práticas aos gestores. No entanto, reconhecem que há um requisito da execução estratégica para o qual não podem criar uma solução metodológica: a liderança visionária e efetiva, que é o fator comum entre as diversas empresas que apresentaram estratégias bem-sucedidas, segundo recorda Kaplan. Nelas, o presidente compreendeu a importância de comunicar a visão e a estratégia para cada funcionário. “Sem tal liderança forte no topo, mesmo o sistema de gestão abrangente que apresentamos em nosso livro não pode produzir um desempenho superior”, declara Kaplan.
Fonte: Por Alexandra Delfino de Sousa - administradora de empresas e diretora da Palavra Mestra, in br.hsmglobal.com
E não só de balanced scorecard vive Kaplan. Seus best-sellers, seminários e sua atividade de consultor abrangem o que ele chama de sistema de gestão de circuito fechado, do qual o balanced scorecard é apenas um componente (um componente-chave, é fato), ao lado de mapas estratégicos, planos operacionais e processos diversos de análise e revisão da estratégia. Para Kaplan e Norton, estratégia e operação devem estar unidas, uma fortalecendo a outra, mas com o devido respeito às diferenças entre elas.
O livro A Execução Premium, lançado em 2008, é o quinto que Kaplan lançou em coautoria com o seu parceiro de longa data, Norton. Nele, os passos que transportam a estratégia à vida real, formando o sistema em circuito, são detalhados. Já na introdução, os autores salientam: “As empresas geralmente fracassam ao implementar uma estratégia ou ao gerir as operações, porque não têm um sistema de gestão abrangente que integre e alinhe esses dois processos vitais.”
Na visão dos autores, a lacuna entre estratégia e execução se deve, em parte, à grande quantidade de ferramentas de formulação de estratégia e de melhorias operacionais que surgiu nos últimos 30 efervescentes anos do mundo dos negócios.
No que tange à metodologia de formulação estratégica, Kaplan se define, entre humilde e realista, como agnóstico. Se remontarmos às origens gregas do termo, veremos que “gnose” vem de conhecimento, uma palavra muito usada em referência ao conhecimento da verdade ou de Deus. “Agnóstico”, assim, é o que não se entende capaz do conhecimento de realidades não empiricamente comprováveis. Kaplan se confessa, ao que parece, um ignorante da verdade sobre a formulação estratégica. Talvez porque não exista verdade absoluta. Ele postula que a escolha da metodologia depende das circunstâncias da organização. Afinal, se “eu sou eu e minhas circunstâncias”, como ensinou Ortega y Gasset, assim também são as empresas.
“Se a empresa tem baixa utilização de capital, então a abordagem da gestão baseada em valor seria útil para definir uma estratégia financeira”, exemplifica, acrescentando que os modelos de Michael Porter, Chan Kim ou de C.K. Prahalad podem ser interessantes para empresas que têm uma marca destacada ou uma presença relevante no mercado, ao passo que o modelo baseado em competências pode ser útil para empresas que tenham capacidades diferenciadas em algum processo. Diz, ainda, que o modelo participativo da organização que aprende pode ser o mais indicado para empresas que tenham uma ampla base de capital humano, formado por pessoas capazes e altamente motivadas.
Entretanto, Kaplan não abre mão de alguma convicção: “Criar um mapa estratégico e um scorecard para a estratégia escolhida são os passos lógicos que se seguem à definição da estratégia, comprovadamente necessários para converter a estratégia em ação”.
O circuito da execução estratégica
Em entrevista publicada no HBS Working Knowledge, Kaplan ressaltou que programas de melhoria de qualidade e processos, como Seis Sigma, Qualidade Total e afins, embora importantes, estão muitas vezes desconectados do Norte estratégico da empresa. Por isso, dentro de seu sistema de gestão em circuito, ele situa esses programas somente em um estágio após o estágio no qual os processos críticos que necessitam de aperfeiçoamento são identificados.
A definição da estratégia é o primeiro estágio do circuito, que é seguido pela tradução da estratégia. Essa tradução se dá por meio dos balanced scorecards e dos mapas estratégicos. Os balanced scorecards estendem a visão dos líderes da empresa a toda a organização e medem aquilo que importa, permitindo avaliar se as atividades e setores estão contribuindo para a conquista dos objetivos estratégicos.
Os mapas estratégicos, por sua vez, estruturam a estratégia em grandes temas que, por sua vez, são detalhados em objetivos estratégicos. Em seguida, cada tema estratégico é decomposto em metas financeiras, que sejam reflexo da visão da empresa e que sejam alcançáveis. Se o que se busca, por exemplo, é aumentar os lucros para um certo patamar em determinado espaço de tempo, essa meta pode ser dividida em metas de operações, de gestão de clientes e de crescimento.
Segundo Kaplan, o mapa estratégico e o Balanced Scorecard devem levar a um plano de ação completo, que inclui as iniciativas que põem a organização em movimento. No entanto, os ganhos de curto prazo (representados pelas iniciativas operacionais) são, com frequência, privilegiados nas organizações e as iniciativas estratégicas são abortadas.
Traduzida a estratégia, o processo da sua execução passa pelo alinhamento da organização, ou seja, a fase em que todos são colocados em sintonia com a estratégia, mediante um esforço de comunicação e engajamento. Só então é que vem o planejamento operacional (no qual entram os programas de melhorias de processos), seguido pelo ciclo de revisão da estratégia e pela sexta etapa, que é a de testes e de adaptação da estratégia.
Durante sua palestra, Kaplan explicou que pode ocorrer uma reunião anual, na qual se avaliam o ambiente interno e o externo. São feitas análises de causa para os problemas e da lucratividade das linhas de produtos e dos canais. Elaboram-se, então, novos planos. O passo seguinte é o recomeço, o primeiro passo, que é a atualização anual da estratégia.
Execução da estratégia é prioridade
“Consideramos que uma execução premium é o valor extraordinário que uma organização alcança ao fazer certo as coisas certas, incluindo resultados como o aumento no preço das ações e das receitas, o reconhecimento de marca, a lealdade do cliente ou o comprometimento do funcionário”, declara David Norton no site da The Palladium Group, empresa de consultoria fundada por ele e por Kaplan.
Essa declaração explica o título da obra mais recente da dupla. O livro vai ao encontro dos anseios dos gestores, que lutam por tangibilizar o intangível expresso por missão, visão e valores.
Esses anseios foram explicitados em uma pesquisa de 2006, conduzida pelo The Monitor Group, junto aos altos executivos de diversas partes do mundo. Perguntados sobre suas prioridades, eles responderam que a principal era a execução da estratégia. No ano seguinte, a pesquisa realizada pelo Conference Board trouxe a execução da estratégia como prioridade número três. Para os autores de A Execução Premium, essa alta colocação está relacionada à alta incidência de problemas nessa área. Uma evidência disso é que diversos estudos das últimas duas décadas apontam que entre 60% e 80% das empresas têm resultados consideravelmente menores do que os previstos em seus objetivos estratégicos.
Um dos entraves à execução adequada é o pouco tempo que os executivos destinam aos assuntos estratégicos. Em pesquisa realizada em 1996, Kaplan e Norton identificaram que 85% das equipes executivas investiam menos de uma hora por mês em temas estratégicos, sendo que metade confessou que não dedicava tempo algum à estratégia. A pesquisa de 2006, porém, demonstrou evolução, uma vez que 54% dos respondentes relataram a adoção de sistemas formais de execução de estratégia. Como esses sistemas preveem uma agenda de reuniões de revisão estratégica separadas das reuniões operacionais, os gestores são levados a (como aconselha Stephen Covey) distinguir e separar o “urgente” das questões do dia-a-dia do “importante” que leva a empresa a perdurar no longo prazo, isto é, a estratégia e sua concretização.
Requisitos para a execução bem-sucedida
Para que os esforços da execução produzam bons resultados, Kaplan e Norton sugerem a criação do Escritório de Gestão da Estratégia, um pequeno grupo de pessoas que assegure que os processos relacionados à estratégia aconteçam e estejam conectados entre si como num circuito fechado. O Escritório também coordenaria processos que atravessam a organização, perpassando atividades e departamentos e integraria muitas atividades que são desempenhadas por outros setores, como orçamento, comunicação e planejamento de RH, por exemplo. O Escritório, então, garante que essas atividades estejam alinhadas à estratégia.
Kaplan e Norton são experts em dar dicas preciosas e apresentar ferramentas práticas aos gestores. No entanto, reconhecem que há um requisito da execução estratégica para o qual não podem criar uma solução metodológica: a liderança visionária e efetiva, que é o fator comum entre as diversas empresas que apresentaram estratégias bem-sucedidas, segundo recorda Kaplan. Nelas, o presidente compreendeu a importância de comunicar a visão e a estratégia para cada funcionário. “Sem tal liderança forte no topo, mesmo o sistema de gestão abrangente que apresentamos em nosso livro não pode produzir um desempenho superior”, declara Kaplan.
Fonte: Por Alexandra Delfino de Sousa - administradora de empresas e diretora da Palavra Mestra, in br.hsmglobal.com
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