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Reestruturação da Natura deu certo

Alessandro Carlucci, presidente da Natura, maior fabricante de cosméticos brasileira, tem vivido o que costuma ser definido no mundo dos negócios como uma "virada". Há pouco mais de um ano, no início de 2008, Carlucci, um executivo que fez sua carreira na empresa e personifica muitas de suas características mais marcantes, tornou-se alvo de duras críticas de analistas e investidores descontentes com os números que emergiam dos balanços. Na época, a Natura havia apresentado seu pior resultado anual desde a abertura de capital, em 2004. A taxa de crescimento havia caído de uma média de 27% para 11%, enquanto o lucro e a capacidade de geração de caixa haviam enfraquecido. Foi o suficiente para frustrar um mercado acostumado a receber boas notícias em série por parte de uma companhia cuja imagem mistura inovação, sustentabilidade e sucesso comercial. A reação traduziu-se numa brutal perda de valor - no dia da divulgação do resultado, em fevereiro de 2008, os papéis valiam 42% menos em comparação à cotação de janeiro de 2007. Para reverter a situação, Carlucci dedicou-se ao que chamou de "plano de ação": um conjunto de medidas para acelerar o crescimento da Natura e reconduzi-la a seu antigo patamar na bolsa. O plano de Carlucci não tinha charme especial. Era feito de medidas práticas, de pura gestão. Os resultados começaram a surgir na segunda metade do ano passado, mas só recentemente tiveram sua expressão definitiva. No primeiro trimestre de 2009, o lucro da Natura aumentou em 77% e a receita cresceu 25% (veja quadro na pág. 56). Desde que os dados foram divulgados, as ações valorizaram 13% e Carlucci passou a gozar de um "novo velho" status. "A Natura voltou a ser a empresa de excelentes resultados de antes", afirma Juliana Rozenbaum, analista da Itaú Corretora.

É fato que questões extraordinárias ajudaram nos bons resultados da empresa. A base de comparação do faturamento - que deu origem ao crescimento de 25% - foi relativamente baixa. No primeiro trimestre do ano passado, a empresa ainda não apresentava os resultados de seu projeto de recuperação. O lucro foi impulsionado, entre outros fatores, pela utilização de um benefício fiscal. Mesmo com as relativizações, é unanimidade entre analistas que a performance da Natura tem se destacado num ano especialmente difícil para a economia. "Os efeitos do plano de ação devem continuar a impulsionar o crescimento e trazer lucratividade pelo menos nos próximos dois anos", diz a analista Andrea Teixeira, do JPMorgan.

Os novos números da Natura são reflexo de uma postura de maior agressividade comercial. (Agressividade, bem entendido, é uma expressão nossa. Esse tipo de palavra não faz parte do vocabulário politicamente correto da companhia.) As qualidades de seus cremes, perfumes e maquiagens - antes escondidas para dar lugar a valores e conceitos cultivados pela empresa ao longo dos últimos 40 anos - passaram a ser ressaltadas nas propagandas. Os investimentos publicitários foram reforçados - até 2010, a Natura deve destinar 300 milhões de reais extras a campanhas de marketing. Produtos com baixo volume de vendas foram retirados do catálogo. O foco foi todo direcionado para itens com grande saída e rentabilidade. A tentativa de aproximar as consumidoras não apenas da marca mas também de seus produtos ocorre - não por acaso - num momento em que o mercado brasileiro surge como prioridade para alguns dos maiores fabricantes globais de cosméticos. A subsidiária brasileira é a que mais cresce entre as operações da Nivea, marca da alemã Beiersdorf. O país é o segundo maior mercado da americana Avon. As consumidoras brasileiras estão em terceiro lugar no ranking global das que mais compram cosméticos. E a crise - ou o espectro dela - parece ter aguçado ainda mais o apetite por esse tipo de compra.

Para estabelecer sua posição num mercado surpreendentemente resistente a turbulências, a Natura aumentou em 20% o número de vendedoras. Hoje, 862 000 mulheres ajudam a vender os produtos da marca. Mais de 140 000 delas foram recrutadas nos primeiros três meses de 2009 graças, em parte, às mudanças no sistema de incentivos para a força de vendas. Para atrair e manter consultoras que vendem um número pequeno de produtos, a Natura diminuiu em 20% o valor mínimo das encomendas. Os investimentos em treinamento foram triplicados e um nível intermediário entre as promotoras (funcionárias contratadas pela empresa) e as consultoras (vendedoras autônomas) foi criado. O cargo foi batizado, na melhor tradição de nomes e expressões peculiares da empresa, de "consultora Natura orientadora". São essas profissionais que têm como função alimentar a força de vendas, incentivando a entrada de novas consultoras.

Essa é a face externa do plano de ação de Carlucci, aquela que está mais exposta aos olhares do mercado e dos analistas. Mas transformações mais profundas ainda estão em curso na sede da empresa, um moderno, elegante e, como não poderia deixar de ser, sustentável prédio localizado em Cajamar, na região metropolitana de São Paulo. Desde sua criação, a Natura esteve assentada sobre um modelo de comando centralizado. Em meados de 2008, porém, essa estrutura começou a ser dissolvida. A empresa foi dividida em cinco unidades regionais. Cada uma delas foi dotada de uma equipe formada por profissionais de áreas como finanças, recursos humanos, vendas e marketing. Na prática, esse time passou a ter autonomia para criar produtos e até definir preços. Ao mesmo tempo, os negócios foram divididos em quatro unidades, estabelecidas por linhas de produtos. A ideia é fortalecer as submarcas da empresa, como Chronos, Ekos e Tododia. "É como se a Natura tivesse se dividido em nove empresas. Cada unidade terá a tarefa de crescer e ser lucrativa. Com isso, queremos espalhar o poder pela organização e fazer com que mais gente pense como o presidente", diz José Vicente Marino, vice-presidente de negócios, responsável pela interação entre as nove unidades.

A implantação do novo modelo de gestão da Natura começou na cúpula da companhia. Do ano passado para cá, os três vice-presidentes da empresa foram substituídos. Todos haviam sido nomeados pelos acionistas majoritários, os empresários Luiz Seabra, Guilherme Leal e Pedro Passos. "Preservamos nossa cultura e valores, mas o modelo de gestão que trouxe a Natura até aqui não é o mesmo que vai nos levar para a frente de agora em diante", diz Carlucci. A nova equipe de líderes foi escolhida pelo próprio Carlucci. Marino, o novo vice-presidente de negócios, foi presidente da Johnson&Johnson no Brasil e colega de Carlucci na faculdade de administração de empresas da Fundação Getulio Vargas. Roberto Pedote, responsável pela área de finanças, veio da fabricante de celulares Nokia. Marcelo Cardoso, ex-presidente da consultoria DBM, tornou-se vice-presidente das áreas de RH e sustentabilidade. Ainda há duas vice-presidências vagas, a de inovação e a de logística. A grande tarefa da nova equipe de Carlucci será orientar o trabalho dos executivos da empresa a fim de prepará-los para comandar áreas cada vez maiores. Em resumo, a Natura quer criar líderes no mesmo ritmo em que espera crescer nos próximos anos.

Entre analistas e executivos do setor que acompanham o movimento da Natura, ainda há dúvidas quanto à eficácia do novo sistema de gestão. O problema é que, quanto mais gente tem autonomia para criar produtos e estratégias diferentes, mais complexa - e cara - se torna a operação. Ao fazer catálogos, cosméticos e campanhas específicos para cada região do país, a empresa deixará de ganhar com a escala que teria se tivesse uma única abordagem. "O novo modelo terá de gerar vendas capazes de compensar o aumento de gastos, o que vai exigir uma grande disciplina", diz um analista. A própria Natura parece estar ciente do risco. "Não vamos criar a ‘República Independente do Nordeste’. Mas usaremos a vantagem de não ter custos com o varejo, como alguns concorrentes, para dar um toque local a alguns produtos", diz Carlucci. Com os números em mãos, ele conta com uma boa dose de crédito. Seu plano sem nenhum charme, pelo menos por enquanto, funcionou.


Fonte: Por Melina Costa, in portalexame.abril.com.br
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