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Jim Collins: O sucesso pode matar a empresa

Uma placa na porta do escritório do americano Jim Collins, autor dos clássicos livros Feitas para Durar e Empresas Feitas para Vencer, deixa claro para o visitante que aquele não é um ambiente de trabalho comum. Em vez de uma tabuleta com seu nome, lê-se a expressão "ChimpWorks", algo como "chimpanzé trabalhando". Collins, definitivamente, não é um chimpanzé - embora ache que é um sujeito curioso, assim como os macacos. A irreverência das boas-vindas é um dos sinais de informalidade daquele que é considerado hoje o sucessor legítimo de Peter Drucker, o maior teórico dos negócios em todos os tempos. Casado há 29 anos com uma atleta de triatlo, fanático por escaladas e dono de penetrantes olhos azuis, Collins se mudou para Boulder, no Colorado, no início da década de 90. Com pouco mais de 100 000 habitantes, a cidade é mais conhecida por ser um bom lugar para pedalar do que por uma produção intelectual profícua. Mas Collins acredita que viver numa comunidade pequena o ajude a se concentrar no trabalho. Em seu escritório de cerca de 140 metros quadrados trabalham apenas cinco funcionários em tempo integral, e durante as férias universitárias ele contrata estudantes para ajudá-lo em suas pesquisas. "Faço questão de ter uma estrutura pequena", disse, durante uma entrevista exclusiva a EXAME. "Não quero ter de passar mais tempo administrando um escritório do que fazendo pesquisa."

É justamente essa dedicação à pesquisa que transformou Collins numa celebridade do mundo dos negócios. Suas palestras - não mais do que 18 ao ano - são disputadas por empresas que pagam mais de 100 000 dólares para ouvir o que ele tem a dizer. Também é seletivo em relação às propostas de consultoria e adota o que chama de método "socrático" para ajudar empresas. "Durante duas manhãs, reúno os principais executivos de uma companhia nesta sala e faço perguntas duras, que normalmente as empresas não têm a disciplina de fazer", diz. "No final do processo, eles mesmos encontram as respostas que procuram." Uma das companhias que costumam ter seus executivos sabatinados é a cervejaria ABInBev. O empresário brasileiro Jorge Paulo Lemann, um de seus principais acionistas, conheceu Collins há mais de 20 anos, quando ele ainda era professor de empreendedorismo na Universidade Stanford. (Depois da repentina fama do livro Feitas para Durar, publicado em 1994, Collins deixou a universidade.) "Nestes anos todos, ele nos ensinou e influenciou muito, principalmente em nossa busca de perpetuação dos negócios", afirmou Lemann a EXAME. "Desde a junção com a Interbrew, tem sido uma peça-chave, porque está conseguindo transmitir também aos belgas essa cultura de eficiência e perpetuação."

Aos 51 anos de idade, Collins acaba de lançar outro livro: How the Mighty Fall ("Como as poderosas caem", numa tradução livre, ainda sem previsão de publicação no Brasil). Trata-se de seu primeiro mergulho no universo de grandes companhias americanas que fracassaram - até hoje, seus estudos se concentraram em empresas vencedoras. Trata-se de uma iniciativa que, em tom de brincadeira, Collins descreve como "passar para o lado negro da força". Depois de um rigoroso processo de seleção, ele chegou a 11 corporações que apresentaram um impressionante histórico de ascensão e queda (veja quadro ao lado). A principal conclusão é que, não importa quão bem-sucedida uma empresa seja, ela sempre pode cair - e, em alguns casos, desaparecer por completo. Foi esse o destino da Circuit City, um dos casos estudados por Collins. A rede de eletrônicos teve um desempenho tão excepcional entre as décadas de 80 e 90 - durante um período de 15 anos, o retorno acumulado do investimento em suas ações foi 18 vezes maior do que a média do mercado - que foi uma das protagonistas do livro anterior de Collins, Empresas Feitas para Vencer. A crise econômica e uma série de decisões equivocadas acabaram por decretar o final da companhia, em novembro do ano passado. A boa notícia da obra é que mesmo empresas em estágio avançado de decadência podem se recuperar, ainda que o mundo à sua volta viva uma fase de intensa turbulência - os exemplos mais contundentes são o da HP e o da Merck. "A crise obriga as empresas a ter foco", afirma Collins. "A prosperidade, não."

A seguir, os principais trechos da entrevista de Jim Collins a EXAME.

O sucesso pode matar
Para Jim Collins, empresas poderosas não entram em declínio porque se acomodam. Elas se tornam tão arrogantes que acreditam que todas as suas iniciativas serão infalíveis

Você sempre escreveu sobre empresas bem-sucedidas. Por que decidiu agora abordar as que fracassaram?
A questão começou a bater na minha cabeça em 2004. Na época, as grandes dificuldades enfrentadas pela HP me fizeram pensar por que a empresa havia levado aquele tombo. A mesma coisa acontecia com a Motorola. Ambas eram empresas extraordinárias e mesmo assim tropeçaram - em alguns casos, mais do que isso. Em 2005, fui a uma conferência em West Point (da qual participaram militares, executivos e líderes de associações do Terceiro Setor) e um presidente de empresa me perguntou: "Como você consegue saber que está caindo antes de o pior acontecer?" Eu precisava tentar responder a essa questão.

Qual foi a descoberta mais inesperada de sua pesquisa?
Três coisas se destacaram. A primeira é quanto uma empresa pode estar decadente e ainda parecer saudável. Encontramos cinco estágios de declínio. O fato de que uma empresa possa passar pelos três primeiros sem aparentar que está caindo foi uma surpresa para mim. A segunda é quanto uma companhia pode cair e, ainda assim, voltar. Empresas como IBM, Nordstrom, Nucor, HP e Merck chegaram ao quarto estágio de declínio e conseguiram voltar - isso é impressionante. É também uma mensagem de esperança: uma companhia pode estar em decadência e ser capaz de se recuperar. Mas provavelmente o que mais me surpreendeu foi a evidência de que empresas poderosas não desmoronam por complacência. Elas caem porque tentam muito, em várias direções, inovam demais, buscam crescimento exagerado. As pessoas pensam que companhias de sucesso acabam se acomodando, se tornam preguiçosas e o mundo as atropela. É assim que as empresas medíocres somem, mas não as grandes. Você pode achar que está se protegendo ao ser muito agressivo e fazer muitas coisas ao mesmo tempo - e isso é justamente o que pode matá-lo.

Qual a responsabilidade dos conselhos de administração nessas histórias de queda? Normalmente se culpa apenas o principal executivo...
Na maioria das empresas, o principal executivo é praticamente um ditador - para o bem ou para o mal. É ele quem tem o poder, não o conselho. Se a companhia tiver um problema e os acionistas chiarem, aí o conselho entrará em cena, mas o processo leva algum tempo. O poder do dia a dia está com o presidente. Assim, um líder equivocado pode levar uma empresa à ruína praticamente sozinho. Portanto, a grande responsabilidade do conselho é colocar a pessoa certa no comando. A pesquisa mostrou que as empresas que estavam na fase 2 de declínio tinham passado por processos de sucessão malsucedidos. Mas, quando o conselho consegue cumprir sua principal tarefa, o jogo muda. Veja o que fez o conselho da Xerox quando, no início desta década, a empresa estava num avançado estágio número 4 e se preparava para trocar de comando. Havia uma candidata interna, Anne Mulcahy, que na época nem estava na lista das executivas mais poderosas da revista Fortune. O conselho teve a coragem de escolhê-la. Agora, para substituir Anne, acabam de escolher outra insider, Ursula Burns. Esse é um exemplo de conselho que consegue fazer escolhas difíceis. Eles não vão buscar presidentes mágicos lá fora. Outra atribuição dos conselhos é não embarcar na corrida desesperada pela salvação. Se o principal executivo de uma empresa em apuros sugere uma fusão miraculosa, o conselho deve dizer não. Nossa pesquisa mostra que as grandes aquisições não salvam ninguém. Elas só funcionam se forem feitas como aceleração de um processo que já está funcionando, não como tábua de salvação.

Em Empresas Feitas para Vencer, você disse que não é possível estabelecer uma relação direta entre o sucesso de uma companhia e a alta remuneração de seus executivos. Sua nova pesquisa mostra que o contrário pode ocorrer, isto é, o sistema de remuneração pode colocar uma empresa em risco?
Se uma empresa oferece a um grupo de pessoas um incentivo diferente, elas vão responder de um jeito diferente. Essa é a regra geral. Mas os líderes excepcionais nunca são movidos por remuneração. Eles querem construir algo grande. Você não perguntaria a Beethoven se ele escreveu uma bela sinfonia em troca de dinheiro nem a F. Scott Fitzgerald se ele escreveu o Grande Gatsby pensando em quanto poderia ganhar. Um líder cria uma grande empresa, escreve um grande livro ou compõe uma grande sinfonia porque ele pode e é movido a fazer isso. A ideia de que podemos motivar pessoas por meio de remuneração é verdade para os medíocres, não para os grandes - eles são movidos por uma força interna. Eles são estranhamente compulsivos, neuróticos, paranoicos, intensos. As empresas têm de ter uma remuneração que mantenha essas pessoas - o que é bem diferente de incentivos. Elas têm de pensar não em "como" pagar seus executivos, mas "a quem" devem pagar - e só então descobrir uma maneira de remunerá-los de modo que eles fiquem. Se uma companhia tiver gente movida só por dinheiro, ela não será duradoura.

Seu livro é sobre empresas em declínio, e a GM, maior ícone do capitalismo americano, acaba de pedir concordata. O que deve acontecer com a montadora?
A GM está em algum lugar muito, muito, muito avançado do estágio 4. Quem sabe se um dia conseguirá voltar? Não posso prever. Minha pesquisa na GM terminou em 1994, com a publicação de Feitas para Durar. Desde aquela época já havia uma diferença entre ela e a Ford. OK, a Ford não está em grande forma hoje, mas está em melhor forma que a rival. Quando os asiáticos chegaram com carros de boa qualidade, a resposta da GM foi a negação: "Eles não são uma ameaça séria". A Ford, por sua vez, tentou resolver seus problemas de qualidade. O caso da GM mostra que uma empresa pode estar doente muito antes de aparentar fraqueza.

Um dos mitos que seu novo livro derruba é o do salvador forasteiro, o presidente contratado a peso de ouro no mercado para tirar uma empresa do buraco. Por que os forasteiros normalmente fracassam?
Todos os estudos que fiz mostram que os líderes formados internamente têm mais sucesso que os forasteiros. Não estou dizendo que alguém contratado no mercado esteja condenado a fracassar, mas os bem-sucedidos são uma exceção. Em Empresas Feitas para Vencer, 90% dos presidentes de empresas bem-sucedidas vinham de dentro, enquanto 60% das que usamos para comparar com as vencedoras tinham forasteiros no comando. Que vantagens os internos têm? A primeira é que eles já sabem quem são as pessoas certas para formar o melhor time. Além disso, para vencer, uma empresa deve preservar seus principais valores - e mudar as práticas, as estratégias. Quem vem de dentro cresceu com os valores, mas quer fazer mudanças, porque sabe que elas são necessárias. Um forasteiro normalmente quer mudar valores, e aí começa a confusão. O terceiro ponto é que um interno é alguém que o conselho de administração conhece melhor. Um forasteiro pode fazer uma boa entrevista, conseguir boas referências. Mas o conselho sabe o que um profissional da empresa é realmente capaz de fazer. Finalmente, quem vem de dentro normalmente sente paixão pela companhia. O que aconteceu com Gerstner (o ex-presidente da IBM Louis Gerstner, contratado para salvar a empresa nos anos 90, quando ela enfrentava uma crise profunda)? Ele era um forasteiro, mas disse que se apaixonou pela empresa.

Os executivos de hoje são pressionados a mostrar resultados melhores a cada trimestre, embora a visão de curto prazo possa comprometer a longevidade de uma empresa. Como equilibrar curto e longo prazo?
Um executivo tem de administrar uma empresa pensando em um quarto de século, não em um trimestre. A função de uma companhia é gerar valor para seus donos, e isso não é algo de curto prazo. É preciso diferenciar valor de preço. Preço sobe e desce, de maneira quase randômica. O trabalho de um presidente não é maximizar preço, mas valor. E se ele não aceitar isso ele não merece o cargo que tem. Todos os nossos estudos levam em conta a valorização das ações das companhias. Não consigo pensar numa métrica mais Wall Street que essa. O irônico é que as empresas que conseguem ter bom desempenho na bolsa são aquelas que pensam no longo prazo. A ideia de que há inconsistência entre pensar no longo prazo e valorização de ações simplesmente não faz sentido.

A crise fará com que os executivos se voltem mais para os fundamentos da gestão, como o cuidado com o caixa?
Em alguns casos sim. Quando uma empresa nasce, sua maior preocupação é com o fluxo de caixa. Aí ela cresce e começa a pensar em coisas como lucro e dividendos. Mas, ao chegar ao quarto estágio de declínio, tudo volta a girar em torno do fluxo de caixa. Foi isso que aconteceu com a GM. Durante os tempos de fartura, as empresas investem em negócios que não fazem nenhum sentido só porque o dinheiro está ali disponível. Mas a pergunta mais importante agora é: quando voltarmos a ter uma época de prosperidade - e voltaremos a ela -, as empresas conseguirão se ater aos fundamentos ou cairão nos mesmos erros novamente? O que você faz na prosperidade é o que determina como lidará com a adversidade.

Companhias que há décadas são vistas como modelo de sucesso, como Toyota e GE, hoje enfrentam dificuldades. Como saber se elas estão em declínio ou se é apenas uma má fase?
Basta fazer algumas perguntas: essas empresas estão fazendo movimentos desesperados que podem colocá-las ainda mais em perigo ou estão reunindo dados, refletindo e agindo com determinação? Estão apostando em estratégias que não foram testadas e fazendo estardalhaço ou formulando mudanças estratégicas baseadas em evidências concretas? Estão buscando uma aquisição mágica que possa transformá-las de uma só vez ou entendem que juntar duas companhias em dificuldades jamais será a receita para formar uma grande empresa? Me parece que a Toyota e a GE estão no segundo grupo.

Por causa da instabilidade mundial e do declínio de empresas poderosas, novas companhias vão aparecer no radar?
Numa crise como esta, as empresas enfraquecidas sofrerão mais. Porém, uma empresa forte continuará sendo forte. Os fracos desaparecem e no lugar deles outros virão. Veja o que aconteceu com a indústria aérea americana, setor que enfrenta crises há décadas. Nesse período, várias empresas sumiram e abriram espaço para novatas, como a JetBlue. Mas uma empresa como a Southwest continua firme. O mesmo vai acontecer agora.

Você já disse que é um admirador de Steve Jobs. Por quê, se ele está longe de personificar o que você batizou de líder nível 5, aquele que combina excelência profissional e humildade (Jobs é descrito por quem o conhece como alguém arrogante e egocêntrico)?
Steve Jobs é um Beethoven da indústria. A Apple e cada um de seus produtos - iMac, iPhone - são suas sinfonias. A outra razão pela qual eu o admiro é que ele nunca desiste. Ele realmente adora o que faz. Vejo Jobs como um artista. E a razão de ele cobrar tanto dos outros é que cobra demais de si mesmo.

Recentemente você participou de um encontro com executivos da ABInBev. Segundo pessoas presentes, você teria dito que a cervejaria poderia ser a nova força mundial no que se refere à formação de executivos. Por quê?
Você acha que o crescimento que a empresa apresentou desde a compra da Brahma aconteceu à toa? Não. Essa é uma companhia que vem crescendo de forma consistente, apoiada principalmente em sua cultura e nas pessoas que vem formando ao longo do tempo.

Você já está preparando um novo livro. Pode adiantar alguma de suas descobertas?
Meu colega Morten Hansen e eu estamos conduzindo uma pesquisa para tentar entender como é possível construir uma grande empresa num mundo fora de controle, com mudanças profundas. Acreditamos que líderes em todos os setores têm cada vez mais esse desafio. É como numa escalada. O acampamento na base é seguro, previsível. Mas, se você estiver a 800 metros de altura, o ambiente estará fora de seu controle, mais severo e imprevisível. O que fazer? Estamos estudando companhias que conseguiram se sair bem nesse tipo de situação, em contraste com outras que falharam. Selecionamos empresas que tinham acabado de fazer seus IPOs, eram ainda pequenas e vulneráveis, e venceram. Em alguns casos, essas empresas estavam em setores que cresciam mais de 100% ao ano. Sabe o que elas faziam? Seguravam o crescimento. Existe um episódio emblemático na história da Microsoft. Steve Ballmer queria contratar 17 pessoas de uma vez. A empresa era pequena e Bill Gates disse que eles segurariam o crescimento para ter sempre em caixa o dinheiro necessário para manter o negócio por um ano - levando em consideração a hipótese de que nesse período ele não gerasse nenhuma receita. É uma disciplina incrível! A Southwest Airlines passou por testes também. Em determinado ponto de sua história, quando já estava voando para 88 cidades, seus executivos decidiram abrir quatro novas operações. Imagine a pressão para abrir oito, 12 bases simultaneamente, já que estavam indo tão bem? Eles não sucumbiram à tentação porque pensavam no longo prazo e sabiam que um crescimento exagerado comprometeria sua cultura. Na pesquisa sobre turbulência, não há evidência de que os vencedores são aqueles que conseguem prever o futuro. Eles são melhores em se preparar para o que der e vier.


Fonte: Por Cristiane Correa, in portalexame.abril.com.br
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