Há líderes e líderes. Há líderes para tempos de bonança e líderes para tempos de crise. Há líderes que se veem como a pessoa que diz “sim” ou “não” às propostas que recebe da equipe. Há líderes que se veem como os próprios originadores de propostas relevantes. Há ainda os que se veem como “terceirizadores”. Definem metas, “delegam” toda a responsabilidade para os “terceirizados” (sejam internos – até diretores – ou empresas de fora) e ficam cobrando, fazendo pressão para que as metas sejam atingidas. Há, em contraste, os que nunca transferem responsabilidades. Sentem que são os responsáveis finais pelos resultados da organização como um todo.
Quem são os líderes capazes de gerar reinvenções compatíveis com a magnitude da transição que as organizações vivem hoje? Quem são aqueles que não vão conseguir ajudar? Quem são aqueles que, além de não conseguir ajudar, vão representar verdadeiros obstáculos à transformação necessária? Por outro lado, o que é uma reinvenção? A “reinvenção” traz em si a noção de nascer de novo: se fossemos recriar nossa empresa a partir do zero, de uma folha em branco, como ela seria? Implícitas nessa questão há outras: até que ponto essa empresa criada a partir do zero seria diferente da nossa organização de hoje? O que não faríamos mais? O que faríamos de inovador e até radicalmente diferente? Esse exercício de recriar a partir do zero gera um extraordinário referencial. Passamos a perceber como estamos distantes do ideal – um referencial de grande valor, hoje em dia, para os líderes em seu processo diário de tomada de decisões…
Assim como há líderes e líderes, há reinvenções e reinvenções... Existem aquelas que são mais radicais, do tipo Nokia, que fazem empresas migrar da produção de artigos de borracha para o negócio de telefones celulares. Aquelas que fazem fabricantes de grandes computadores apostar ou não numa nascente indústria de computadores pessoais. Ou outras que fazem a empresa reinventar o seu jeito de ser em função da elevação do seu nível de consciência (de carpetes feitos com fibras sintéticas, não recicláveis e não biodegradáveis, para carpetes ecologicamente corretos).
Existem ainda reinvenções que fazem a empresa incorporar ao seu ramo atividades de outros campos (caso de restaurantes que passam a atuar também no ramo de entretenimento; de empresas de entretenimento que passam a incorporar atividades relacionadas à educação).
Como vemos, há reinvenções e reinvenções. Mas a questão principal aqui é: onde estão, em nossa organização, os líderes capazes de “originar”, catalisar, provocar reinvenções – algo essencial nestes tempos? E, mesmo entre eles, quais são os capazes de gerar reinvenções mais radicais? E os mais bem preparados para ajudar a organização nesta fase de transição em que vivemos? A propósito: sua organização vem investindo todos estes anos para desenvolver que tipo de líderes?
Fonte: Por Oscar Motomura é diretor-geral da amana-key, especializada em inovações radicais em gestão e estratégia
Quem são os líderes capazes de gerar reinvenções compatíveis com a magnitude da transição que as organizações vivem hoje? Quem são aqueles que não vão conseguir ajudar? Quem são aqueles que, além de não conseguir ajudar, vão representar verdadeiros obstáculos à transformação necessária? Por outro lado, o que é uma reinvenção? A “reinvenção” traz em si a noção de nascer de novo: se fossemos recriar nossa empresa a partir do zero, de uma folha em branco, como ela seria? Implícitas nessa questão há outras: até que ponto essa empresa criada a partir do zero seria diferente da nossa organização de hoje? O que não faríamos mais? O que faríamos de inovador e até radicalmente diferente? Esse exercício de recriar a partir do zero gera um extraordinário referencial. Passamos a perceber como estamos distantes do ideal – um referencial de grande valor, hoje em dia, para os líderes em seu processo diário de tomada de decisões…
Assim como há líderes e líderes, há reinvenções e reinvenções... Existem aquelas que são mais radicais, do tipo Nokia, que fazem empresas migrar da produção de artigos de borracha para o negócio de telefones celulares. Aquelas que fazem fabricantes de grandes computadores apostar ou não numa nascente indústria de computadores pessoais. Ou outras que fazem a empresa reinventar o seu jeito de ser em função da elevação do seu nível de consciência (de carpetes feitos com fibras sintéticas, não recicláveis e não biodegradáveis, para carpetes ecologicamente corretos).
Existem ainda reinvenções que fazem a empresa incorporar ao seu ramo atividades de outros campos (caso de restaurantes que passam a atuar também no ramo de entretenimento; de empresas de entretenimento que passam a incorporar atividades relacionadas à educação).
Como vemos, há reinvenções e reinvenções. Mas a questão principal aqui é: onde estão, em nossa organização, os líderes capazes de “originar”, catalisar, provocar reinvenções – algo essencial nestes tempos? E, mesmo entre eles, quais são os capazes de gerar reinvenções mais radicais? E os mais bem preparados para ajudar a organização nesta fase de transição em que vivemos? A propósito: sua organização vem investindo todos estes anos para desenvolver que tipo de líderes?
Fonte: Por Oscar Motomura é diretor-geral da amana-key, especializada em inovações radicais em gestão e estratégia
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