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Mudanças trazem instabilidade para as organizações

As terceira e quarta edições de 2009 do Café ABERJE Campinas, realizadas respectivamente no CPFL Cultura em Campinas/SP, investiram na discussão sobre o papel da comunicação nas crises de imagem das organizações.

“O software das empresas foi criado no Velho Mundo. Esta é a crise, sobre como estas organizações vão se ver neste novo mundo. Por isto, o tema é ainda mais crucial”. Esta foi a abertura do jornalista Mauro Lopes, presidente da MVL Comunicação, para falar de um novo padrão de organização do mundo, de negócios e de sentimentos. A governança se dá por sinais, por percepções, além do gerenciamento estrito e eficiente. “E assim, uma expressão facial pode derrubar um programa de relações públicas”, diz referindo-se a casos recentes de grandes empresas norte-americanas em visitas ao Congresso, solicitando apoio financeiro. Então, Lopes faz um paralelo: de uma realidade com parâmetros como solidez, segurança, força, conquista e empresa, parte-se para um cotidiano onde prevalecem a fluidez, insegurança, fragilidade, ameaça e indivíduo, numa evidente mudança do pólo de poder.

Na conectividade e na instantaneidade, a formação da opinião é temporária, e esta efemeridade complica a gestão da reputação. Outro ingrediente inegável é a transparência, que deixou de ser uma escolha, pois há um potencial de ferramentas tecnológicas que expõem as idéias e os comportamentos. O portal Transparência Brasil seria um bom exemplo desta vigilância e desta memória sobre temas correntes. Para o jornalista, há uma ética global e padrões de conduta interconectados. Neste sentido, a interdependência é positiva, porque fortalece a humanização, a subjetividade e a consciência coletiva, mas traz junto a fragilidade de laços. No mundo da instabilidade, foi-se o tempo da Engenharia para chegar a era da Comunicação. Neste ínterim, a gestão das pessoas e das percepções é a própria gestão do negócio, onde aspectos de liderança são fundamentais e, segundo Lopes, adquiridos pelo percurso cotidiano da experiência de trabalho.

Marcelo Aguiar, diretor de atendimento da FSB Comunicações, cita o estudioso Otto Lerbinger para conceituar o tema: “crise é um evento que traz ou tem potencial para trazer à organização uma futura ruptura em sua lucratividade, seu crescimento e, possivelmente, sua própria sobrevivência”. É um fato negativo, acidente, fraude ou erro que normalmente escapa ao controle da empresa, muitas vezes pode surpreender, não pode ser contido no interior da organização, recebe a onipresente cobertura da imprensa, pode gerar um passivo de imagem, ameaça a reputação da companhia e se agrava, com a velocidade da comunicação. Entre os tipos de crise, ele cita os acontecimentos políticos e conflitos sociais (protestos violentos, conflitos políticos e comerciais, invasões de propriedade), acidentes (de trabalho, relacionados com o transporte/produção que afetem o meio ambiente, incêndios, vazamentos químicos), eventos de origem criminal (seqüestros, assassinatos, sabotagens), assuntos jurídicos (de discriminação racial, de abuso sexual, propriedade industrial, disputas societária), fatos de tipo econômico (falência, fraude, corrupção), retirada de produtos (defeitos de fabricação, por utilizar substâncias proibidas na elaboração, recall) e tecnologia (ataques por vírus, entrada de hackers a sistemas).

Neste sentido, utilizando dados do Barômetro do Risco Corporativo estruturado pela The Economist, aponta que os riscos de reputação e imagem são os pontos mais relevantes para os gestores atualmente, na frente de riscos regulatórios, de capital humano, de rede e tecnologia da informação, de mercado, de crédito e de país, tendo crescido na ordem de 94% nos últimos anos na opinião dos executivos. Este mesmo estudo mostra que todos têm um papel a cumprir na proteção da reputação e imagem, porém a maioria (84%) considera o CEO como o principal responsável por administrar riscos de reputação. Os diretores têm papel mais técnico: quantificar ou priorizar potenciais ameaças à imagem corporativa e controlar as políticas de riscos, garantindo sua implementação correta. Tendo como fonte o Institut for Crisis Management, Aguiar ressalta que “somente 14% das crises são súbitas (acidentes, desastres, acontecimentos inesperados). 86% são manifestações reprimidas de crises ou de situações latentes”. Daí que um plano de crises é atitude fundamental, porque previne crises, diminui o tempo de resposta em situações negativas, remove alguns dos riscos e incertezas, reduz stress, demonstra boa vontade, estabelece um fluxo para as informações, envolve os stakeholders e permite à empresa ter um controle maior do seu destino. “Em crise, credibilidade é o nome do jogo. A formação da opinião sobre os fatos deixa de ser da organização quando ela se omite de conversar, embora de fato existam várias fontes emissoras sem controle”, resume. Ele finalizou relatando casos de empresas, como Schincariol e TetraPack, e as formas utilizadas para reversão das situações. Relatou ainda recentes processos desafiadores de organizações, que afetam a reputação, como a fusão da Oi/BrasilTelecom e a sucessão do maestro da OSESP.

Para o jornalista e sociólogo Paulo Roberto Pepe, sócio e diretor da Empório de Comunicação, quatro questões transformam o cenário atual nas comunicações, e invariavelmente em situações de crise: o rearranjo institucional do Estado, com forte presença econômica e crise nos Poderes; alteração no quadro de poder internacional, com a supremacia da China; proliferação das novas tecnologias como novo palco de formação da opinião pública e as vinculações comportamentais decorrentes e a sustentabilidade, com um novo olhar sobre a forma de conduzir os negócios. Muito mais cautela é requisitada dos profissionais, para “evitar o perigo de divulgar espuma”, numa dissonância entre discurso e prática e na armadilha da superficialidade das abordagens que retiram a consistência da comunicação. Para então fazer da comunicação parte da solução dos impasses, ele sugere revisitar o planejamento estratégico para adequar a comunicação ao novo momento e preservar a reputação corporativa, a marca e seus atributos essenciais como parte dos negócios. Neste caminho, é relevante fazer um monitoramento e uma análise constante das oportunidades e dos fatores críticos, com ponderação (“para evitar tanto as bravatas quanto o pânico”) e consistência (“para evitar ações erráticas e precipitadas”).

Valdeci Verdelho, vice-presidente associado da MS&L Andreoli, fez suas considerações dentro da visão de que crise de imagem é uma situação anormal, de conhecimento público, que afeta as organizações provocando algum prejuízo, tangível ou intangível. Assim, desorganização o funcionamento em diversos níveis; afeta relações com governos, entidades, clientes, fornecedores, consumidores; coloca em risco a sobrevivência de marcas, produtos e da própria empresa; compromete a carreira dos executivos envolvidos; onera com processos judiciais, indenizações, multas e planos de recuperação; e deixa heranças e marcas na memória coletiva. Como elementos profiláticos que podem auxiliar como antídoto, ele enumera: estabelecer práticas equilibradas com as instâncias de Poder; fazer reconhecimento dos riscos e vulnerabilidades; ter relacionamento consistente com as comunidades; desenvolver um bom histórico de relações com parceiros; instaurar uma cultura de relacionamento com a imprensa; e demonstrar permanente respeito à opinião pública.

O executivo comenta sobre os vetores impactantes nestes processos, como a exploração da mídia; a atuação de terceiros, como ONG’s e mesmo concorrentes, no acirramento do quadro; as falhas internas na gestão da crise; a notoriedade advinda do tipo de envolvidos; os números em termos de vítimas e valores; e o contexto com seus precedentes, causas e suspeitas. “Sendo que a notoriedade é o único fator que fica na alçada direta dos comunicadores”, assinala. Um dos grandes focos do trabalho acaba sendo a imprensa, por vários motivos como sua capacidade de expandir o conhecimento (correto ou deturpado) do caso, e ainda a tendência à espetacularização da notícia típica de uma sociedade do entretenimento. A cobertura jornalística tende a priorizar o sensacionalismo, fazer exploração exaustiva do acontecimento, não ter receio de invadir privacidade, promover a mitificação dos personagens (obrigatoriamente encontrando heróis, vilões e situações pitorescas), levar uma realidade fragmentada, eleger vítimas emblemáticas e centrar em dramas pessoais e não na resolução do problema, o que, de alguma maneira, conduz a opinião pública e acirra os problemas de reputação.

TURBULÊNCIAS - Para Tom Camargo, as crises representam o momento de maior vulnerabilidade das organizações, constituindo uma ruptura de padrões. Não são essencialmente previsíveis e portanto acabam sendo um verdadeiro desafio para os comunicadores e gestores. De toda maneira, na opinião do especialista, todos vivemos em crise constante, hoje mais do que nunca, embora possamos estar menos sensíveis a elas, como nos casos de crises urbanas, violência, angústia pelas diferenças sociais e outros temas já tidos como corriqueiros. Ele tomou eventos cotidianos e pessoais como exemplos de deflagração de uma série de tragédias humanas em seqüência, como na ocorrência de uma demissão ou crise conjugal e toda a sorte de problemas advindos. A saída, portanto, seria fazer do stress gerado um impulso para criação e não para destruição. “Tudo que é humano é turbulento, uma ameaça de ruptura”, constata.

O diretor da FSB fez um trocadilho interessante - quando os vícios do passado se tornam hábitos do presente, ou quando os hábitos do passado se tornam os vícios do presente para assinalar que é preciso determinar a “régua” que mede e separa uma coisa da outra. Décadas atrás a gravidez de Leila Diniz exposta na praia pela mídia causou sua demissão do trabalho, mas hoje artistas como Demi Moore e Fernanda Lima estampam capas de revistas conceituadas sem maior impacto. Ao mesmo tempo, fotos antigas de cinema tinham a presença do cigarro e da fumaça como sinalizadores de maturidade e glamour, sendo que hoje as altas restrições ao fumo impedem tal abordagem estética. “Se a ética de ontem não é mais a ética de hoje, é preciso reestabelecer esta discussão de comportamento social e coletivo aceito”, analisa ele.

Casos de instantaneidade das novas tecnologias e da adesão da sociedade, sobremaneira com o fenômeno dos blogs e do YouTube, celebrizam e causam forte turbulência na vida da cantora Susan Boyle ou na trajetória da United Airlines, esta última envolvida na campanha “United Breaks Guitars” mantida por um passageiro que teve seu instrumento musical quebrado durante vôo e não recebeu a devida atenção ou ressarcimento do dano um vídeo no YouTube com uma canção alusiva ao problema é sucesso em todo o mundo. Daí que Camargo aponta que a gestão dos constituintes é mais importante que a gestão de mídias, porque os constituintes hoje são a mídia. Toda crise é singular e deve ser particularizada, mas em um universo onde todos são agentes e protagonistas da informação o cuidado deve ser muito maior.

O consultor Francisco Viana, que recentemente publicou o livro “Surdez das Empresas” exatamente tratando da comunicação em situação de crise, fez um retrospecto histórico do entendimento público sobre a palavra. Crise na Antiguidade representava tão somente a perplexidade das pessoas sobre as coisas e as descobertas atinentes à natureza, sendo que no século XIII é que começa a ganhar corpo a conotação econômica hoje quase dominante. De toda maneira, seria necessário separar a conceituação de “crise” da “má notícia”, pois a primeira é que tem impacto na reputação. Ademais, a emergência do cidadão balizando onde começam e se encontram os espaços público e privado, com a sociedade como protagonista da decisão de onde as áreas vão dialogar, tumultua o panorama. Para ele, as crises acontecem porque o espaço privado tem invadido em demasia a vida pública e social. Junto a isto, seria preciso perceber porque os referenciais éticos têm-se esvaído, o que é atribuído por Viana à ausência de religiosidade. Por isto, a dissociação entre discurso e prática pelas organizações se alastra e é o ponto gerador da maioria das crises. “Hoje Deus é o dinheiro, e o lucro máximo é seu profeta”, metaforiza, completando que “as empresas não sobrevivem ao choque da realidade”.

Ele vê a crise atual como interessante, porque é uma situação de grande negação, que por essência é um instante de críticas em direção a transformações. A comunicação passa a ter uma dimensão maior e os profissionais passam a ter um papel estratégico “muito mais próximo de se dizer o que não fazer, do que o que fazer” e portanto bem diferente do papel de repassador de informação ainda prevalente. O diretor da Hermes Comunicação acredita que haja uma transição do que chamou de “teoria da bala mágica”, onde os meios de comunicação de massa têm grande poder, para uma teoria da interdependência, e isto traz fragilidade às organizações. Os comunicadores desempenham papel de cumplicidade e de crítica ao mesmo tempo. “O monopólio da comunicação não existe mais. É um universo de transição permanente. Para minimizar o espaço da crise, a saída é construir confiança a partir de um resgate ético”, finaliza.

Mauro Teixeira, diretor da Máquina de Notícia, preferiu partir para um enfoque prático de comunicação nas crises empresariais. Crise seria uma situação de abalo de relacionamento com stakeholders, atingindo a reputação da organização, seu maior capital. Pesquisa do Institute for Crisis Management/ICM revela que 52% das crises foram causadas pela alta direção, 29% por empregados de outras hierarquias e somente 19% de fatores exógenos. Portanto, dois terços delas podem ser evitadas. Esta entidade inclusive diz que todos precisam sempre atentar para aqueles pequenos detalhes ou fatos que, se ignorados ou subestimados, podem crescer até se tornarem um pesadelo público. O comunicador precisa estar muito alinhado com a direção da empresa para evitar os custos de uma crise. Com uma sociedade muito conectada, a reverberação dos assuntos é alta e rápida, e instrumentos como o site ReclameAqui expõem a fragilidade para além dos órgãos oficiais, como o Procon. Por isto, Teixeira sugere traçar cenários e estratégias de ação e reação em todos eles, com enfoque de gerenciamento de risco. É preciso determinar de que forma a crise afeta o negócio da empresa, para o que é fundamental que toda a equipe esteja esclarecida dos fatos e preparada com mensagens-chave para todos os públicos. A definição de um porta-voz é outro ponto para evitar alguma dissonância de entendimento, sempre pronto a responder mesmo que seja “não sei” e “vou procurar o esclarecimento”. Afinal, canais diretos com os públicos são uma maneira de minimizar boatos e dotar da informação precisa os agentes parceiros e ligados direta ou indiretamente à organização em crise. Eles próprios podem emitir alguma opinião balizada sobre o tema, seja para a imprensa ou quaisquer outros demandantes.



Fonte: Por Rodrigo Cogo - Gerenciador do portal Mundo das Relações Públicas
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