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O conflito entre a Administração e o Marketing

Em artigo recente publicado na Advertising Age, o renomado consultor de marketing Al Ries escreveu que o maior problema dos negócios hoje é o conflito entre a administração e o marketing. Administradores usam mais o lado esquerdo do cérebro. Lidam com fatos e estimativas e utilizam uma abordagem analítica para os problemas. Já o marketing pende para o lado direito. Lida com percepções e com a mente dos consumidores. A imagem pode parecer simplista, mas dessa dicotomia nascem muitos atritos e gera decisões equivocadas. Será? O que você acha sobre o assunto?




Num artigo recente para a Advertising Age, o renomado consultor de marketing Al Ries escreveu que o maior problema dos negócios hoje é o conflito entre a administração e o marketing. Administradores usam mais o lado esquerdo do cérebro. Lidam com fatos e estimativas e utilizam uma abordagem analítica para os problemas. Já o marketing pende para o lado direito. Lida com percepções e com a mente dos consumidores. A imagem pode parecer simplista, mas dessa dicotomia nascem muitos atritos, diz Ries. Pior, ela gera decisões equivocadas.

O tema é tratado por Al e sua filha, Laura Ries, no livro War in the Boardroom (algo como “Guerra na diretoria”). Eles dão como um exemplo de problema o caso da Pizza Hut, que em junho passou a vender asas de frango e macarrão, e também mudou o logotipo para o genérico “The Hut”. Na opinião dos autores, essa é uma decisão administrativa de expansão, por causa da queda na venda de pizzas nos Estados Unidos. O novo nome soa mais abrangente, mas, para a dupla, a decisão é perigosa. A nova geração vai esquecer “Pizza Hut”, prevê Laura, e “The Hut” é um nome sem ressonância no consumidor atual. Esse caminho foi trilhado pela rede Boston Chicken e não deu certo. Apesar do sucesso, em 1995 ela foi rebatizada de Boston Market, incluindo no cardápio carne de peru e presunto. Perdeu a identidade, e em 1999 foi à falência. “Os gerentes da Pizza Hut veem a empresa como uma gigantesca infraestrutura de entrega de comida, e esquecem do valor da marca”, critica Laura.

Além do livro dos Ries, o tema é tratado num estudo recente dos professores de administração suecos Henrik Uggla e Daniel Filipsson. Para eles, em muitas empresas as marcas acabam isoladas e reduzidas a uma entidade tática de marketing, quando, na verdade, são um trunfo estratégico. Em outras palavras, dizem os estudiosos, deve-se juntar a realidade física e material da empresa com sua percepção pelo público.

O primeiro impulso do gestor é expandir o negócio. Ele está enxergando a realidade material e objetiva da empresa: existe dinheiro em caixa, condições físicas de expansão, oportunidades de mercado. Em contrapartida, o primeiro impulso do marketing é fechar o foco: não dá para construir uma marca consistente sem que ela transmita um conceito mental específico ao consumidor. Existem bons exemplos nos dois lados. Uma expansão bem-sucedida é a da Virgin. A companhia aérea Virgin Atlantic está muito longe das origens do grupo, a música. Já a FedEx é um caso bem-sucedido de fechamento de foco: a empresa concentrou-se na entrega rápida para a manhã seguinte. Ou seja, não há um modelo que seja mais correto do que o outro. O importante é acertar no processo. Nenhuma expansão de negócios dá certo sem que a questão da percepção e da realidade da empresa seja cautelosamente pesada. Quando a Toyota decidiu competir no segmento de automóveis de luxo com a BMW e a Mercedes, Eiji Toyoda, presidente da empresa, estava ciente de que, apesar do seu poder de fogo e sua fenomenal logística, a marca simplesmente não tinha pedigree para o topo do mercado (talvez hoje tivesse, mas não em 1983, na primeira reunião secreta na Toyota sobre a decisão). Por isso criaram a Lexus, que estreou de forma bem-sucedida em 1989.

Os professores Uggla e Filipsson elaboraram uma lista de perguntas para equilibrar a expansão de negócios com a estratégia da marca. O importante é responder a três questões simples. O novo negócio consegue se encaixar na “família de marcas” estabelecida na empresa? O novo negócio tem uma identidade de marca clara, ou ela precisa ser desenvolvida? Antes de adquirir um novo negócio, há visão estratégica sobre a marca deste negócio?

“O ponto não é saber quem é mais importante nessa contenda – marketing ou gestão. A estratégia de marketing deve servir de suporte à estratégia de negócios, e também articular a promessa das marcas”, diz Filipsson. Se esses passos forem dados na direção correta, é possível pacificar a sala de reuniões.


Fonte: Época Negócios


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