Para Rodrigo Freire, a boa aplicação do marketing interno é um círculo virtuoso que traz bem-estar e satisfação aos colaboradores que tendem a trabalhar mais felizes e alinhados à visão da companhia, se dedicando mais nas suas funções e conquistando mais resultados para as empresas. Além disso, a percepção sobre a empresa melhora sensivelmente resultando em um círculo virtuoso. Pare ele o Endomarketing é tão importante quanto aumentos salariais, uma vez que até o funcionário mais interessado em dinheiro não resiste por muito tempo em uma empresa onde o clima é ruim. O texto tem reflexões interessantes, apesar de acreditar que, na prática, o endomarketing fica muito no discurso e é muito pouco praticado pelas empresas. Confira abaixo a integra do texto e opine sobre o assunto.
Conquiste seus colaboradores com Endomarketing
Muito além de eventos sazonais e ginástica laboral, o Endomarketing hoje, é indispensável ao desenvolvimento corporativo. O principal e mais evidente benefício provido por ele é o aumento da produtividade e, consequentemente, dos lucros.
A boa aplicação do marketing interno traz bem-estar e satisfação aos colaboradores. Mais felizes e alinhados à visão da companhia, a dedicação nas funções tende a aumentar. Além disso, a percepção sobre a empresa melhora sensivelmente resultando em um círculo virtuoso.
As vantagens são diversas, bem como o impacto causado. Desperta-se a consciência da equipe frente à cultura e identidade organizacional de forma não impositiva. Todos se sentem parte do processo e agentes de transformação. Isso é extremamente importante para a incorporação de novas atitudes, pois mudanças comportamentais definitivas devem partir “de dentro para fora”.
No mundo dos recursos humanos, as ações são critério de seleção e até eliminação de candidatos. Os adeptos do conceito CHA consideram importante o Conhecimento e Habilidade dos profissionais, mas a garantia do sucesso está na Atitude. O “saber como” e o “querer” fazer certo.
A estruturação do Endomarketing requer tempo, demanda e, evidentemente, dedicação. Seu objetivo é bem parecido com o marketing realizado aos clientes externos: satisfação para a obtenção de lucro. A mudança está apenas no target. Sabe-se da importância do capital humano para os negócios. Investir em integração e motivação como diferenciais competitivos é colaborar para a retenção de bons profissionais e pensar no futuro da empresa.
Os resultados melhoram com a evolução do departamento. Quanto maior o conhecimento sobre os mecanismos da organização e o perfil das equipes, mais eficientes se tornam as ações. Nesse caso a dica é: paciência, empenho, muita pesquisa e foco.
Criatividade e jogo de cintura também são a chave do sucesso. Descubra os anseios dos colaboradores e coloque em prática as soluções. A superação de expectativas aumenta o impacto e causa boa receptividade aos próximos projetos. Investir em alternativas simples, mas não simplórias, é o grande desafio na conquista do público interno.
Boa parte das corporações ainda são resistentes à prática. Em geral, elas “deram certo” sem se utilizar desse recurso e o consideram gasto, não investimento como é de fato. Se você está nessa lista, faça uma busca na Internet e comprove. As empresas mais desejadas têm o Endomarketing na sua essência. Um bom caso é o Google, apesar de ultrapassar um pouco os limites da realidade pela multiplicidade de ações.
O bom desenvolvimento do setor exige informação. Boa sintonia com as estratégias da empresa favorecem resultados positivos. Manter contato próximo ao RH e aos gestores também impacta diretamente na eficácia do trabalho.Durante uma ação ou evento de Endomarketing crie identidades atraentes. Materiais desenvolvidos em editores de texto com ilustrações em baixa resolução captadas da Internet, nem pensar!
Ao término de qualquer atividade, peça feedback. Fundamental para a perpetuação da área, ele oferece parâmetros e dita os caminhos a seguir em ações futuras. É possível consegui-lo em reuniões com lideranças ou, se desejar algo mais detalhado, por fichas de satisfação entregues aos participantes.
Um cuidado necessário, para evitar o revés, são as premiações. Deve-se ter clara a função da equipe. Ela foi contratada para atingir e superar metas. Brindes e agrados demais podem condicionar o esforço à recompensas, o que compromete todo o trabalho e gera enormes ruídos.
Há diversas ferramentas de fácil aplicação e resultados rápidos. Um bom exemplo é a caixa de sugestões. Campanhas desse tipo contribuem para melhorias, principalmente em departamentos mais operacionais e criam um canal direto entre empresa-colaborador. Além disso, uma urna de idéias mostra boa vontade e proximidade. O estímulo é convertido em maior participação e interação.
O Endomarketing é tão importante quanto aumentos salariais. A justificativa é: obviamente temos necessidades financeiras, mas há também carências básicas a serem supridas. Até o funcionário mais interessado em dinheiro não resiste por muito tempo em uma empresa onde o clima é ruim. Mesmo com um bom salário o nível de dedicação jamais será equivalente ao de alguém motivado e bem integrado na organização. E quem entra nesse momento? Agora você já sabe.
Fonte: Por Rodrigo Freire - Publicitário e responsável pela área de Endomarketing do Nube – Núcleo Brasileiro de Estágios, in www.mundodomarketing.com.br
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A análise de redes organizacionais desvenda as redes internas de comunicação informal, identifica o perfil dos colaboradores e extrai indicadores para monitorar investimentos em comunicação e evoluir na área. Alguns fatores críticos na comunicação interna devem ser levados em conta na hora de analisar sua efetividade, como a definição do propósito da área na empresa, o engajamento da alta direção como parceiro, a inclusão do papel da liderança como canal de comunicação e o entendimento em detalhes do planejamento estratégico da empresa com identificação dos resultados de cada momento para usá-los como fonte de causa e efeito. A comunicação depende 55% do que o funcionário vê e ouve da liderança e 30% de processos. Confira a seguir um resumo do Seminário de Mensuração de Resultados em Comunicação Interna da International Business Communications/IBC, realizado em São Paulo/SP feito pelo Rodrigo Cogo.
Mensuração de resultados em comunicação passa pela análise das redes organizacionais
A análise de redes organizacionais desvenda as redes internas de comunicação informal, identifica o perfil dos colaboradores e extrai indicadores para monitorar investimentos em comunicação e evoluir na área. Esta foi a aposta de parte da programação do Seminário de Mensuração de Resultados em Comunicação Interna da International Business Communications/IBC, integrante do Informa Group, realizado em São Paulo/SP. O envolvimento da liderança nos resultados das ações comunicacionais e o reforço da cultura organizacional também integraram as discussões.
Para o antropólogo Ignacio García, presidente da Tree Branding, o capital social ganha preponderância na nova economia do conhecimento diante dos capitais estrutural, financeiro e humano vistos separadamente, porque é baseado na confiança e na reciprocidade. Seus estudos indicam que uma comunicação interna saudável “cria capital social corporativo e incrementa a reputação, a aprendizagem organizacional, a cooperação e a inovação”. Se há a comunicação e os fluxos formais, estruturados pela hierarquia, tem também uma outra topografia de laços e preferências de troca informais com indivíduos centrais e periféricos segundo suas conexões e influências. “As topografias são melhores quanto mais descentralizadas”, indica, até porque as concentrações de diálogo criariam “clusters” internos que tendem ao isolamento.
Ele trabalha com indicadores de centralidade, intermediação e proximidade de cada colaborador, gerando informes de desempenho pessoal e relacional, já que capital social é o capital humano e sua rede. A etapa seguinte do método é o plano de desenvolvimento individual da conectividade. García destaque que “a posição do indivíduo na rede não é uma percepção própria, mas sim vem dos outros”, então é preciso também estudar os grupos em sua capacidade de vínculos existentes e possíveis e na coesão da rede para traçar caminhos de melhora. Os chamados “brokers”, que são aqueles que se conectam a diversas pessoas de diversos departamentos, constituem peça-chave da eficiência e da inovação, e deles depende a densidade comunicacional e seu número de nós. Sua ausência, por outro lado, extermina uma série de links.
O pesquisador ressalta que os insights vindos das demandas colaborativas auxiliam a definir o design organizacional, em suas forças e carências. O mapeamento dos links permite visualizar a quantidade de tempo investido e o retorno em valor de cada funcionário para o dia-a-dia e os aprimoramentos demandados. A interconectividade cria vínculos porque explica quem é quem e a quem se pode recorrer no planejamento e na execução de tarefas, ao mesmo tempo em que estabelece os níveis de confiança para nortear decisão ante a situações de promoção funcional ou de programas de demissão.
LIDERANÇA - A relações públicas Viviane Mansi, gerente de RP da Merck Sharp & Dohme e professora da Faculdade Cásper Líbero, aponta alguns fatores críticos na comunicação interna, que devem ser levados em conta na hora de analisar sua efetividade. Entre eles, está a definição do propósito da área na empresa, o engajamento da alta direção como parceiro, a inclusão do papel da liderança como canal de comunicação e o entendimento em detalhes do planejamento estratégico da empresa com identificação dos resultados de cada momento para usá-los como fonte de causa e efeito. Para ela, “a comunicação constitui elementos essenciais no processo de criação, transmissão e cristalização do universo simbólico da organização”.
Ela cita o autor John Kotter, que aponta a comunicação como dependente em 55% do que o funcionário vê e ouve da liderança e 30% de processos. A pesquisa Melcrum 2009 apontou que 38,% dos funcionários citam os gestores como fonte preferencial de comunicação interna. Na Merck, os papéis da área de Comunicação e dos gestores no relacionamento com funcionários foram formalizados em documentos escritos para clarear os limites, afinal “muitas vezes as discussões e soluções não são de comunicação, mas de business”. O envolvimento do gestor na comunicação passa pela busca de links com o negócio. Viviane relata que, na Basf, isto é traduzido por diálogo aberto e clareza, discussões diretas e justas, aceitação de opiniões diferentes, tomada de decisões compreensíveis e demonstração de interesse genuíno pelos colaboradores. Também passa pela boa construção de mensagens, separando a origem dos conflitos nas decisões gerenciais e estabelecendo um discurso claro, objetivo e focado nas necessidades das pessoas.
A RP sugere ainda dar ao gestor o papel relevante, criando as oportunidades corporativas para esta interface e os inserindo em conselhos e comitês de comunicação, além de apresentar formalmente os resultados da comunicação junto à direção e até incluir resultados em relatórios sociais. Deve haver uma cobrança e um processo de avaliação do gestor sobre suas competências comunicacionais, o que completa o ciclo de internalização.
A gerente de Comunicação Interna da Oi, Andréa Migliori, esteve no seminário para mostrar em detalhes a experiência da empresa de telecomunicações no tema. São 12,5 mil funcionários diretos dentre 146 mil pessoas ligadas ao negócio. A comunicação corporativa é tratada pela Diretoria de Comunicação, ficando a comunicação mercadológica para a Diretoria de Varejo, sendo que a comunicação e cultura organizacional abrange endomarketing, campanhas, voluntariado e eventos e está na Diretoria de Gente. Os pilares da atuação envolvem foco em inovação, renovação e pertinência em canais para atingir legitimidade interna. Há um planejamento sistêmico das ações de divulgação pensando na capilaridade dos públicos e seus perfis, hierarquia, geografia e objetivo. Segundo ela, há o pensamento estratégico de cada projeto dentro da cultura organizacional e os eixos da comunicação contemplam a relevância, abrangência, atualização e transparência através de instrumentos como jornal-mural, email corporativo, SMS, voicer, fórum, banners, videomail, tendo como estrutura dorsal a intranet, onde dispositivos vão sendo acoplados inclusive no acompanhamento das novidades interativas da comunicação externa e mesmo no atendimento de demandas emergentes com o crescimento da empresa.
Houve uma recente interrupção da revista impressa, e está em estudos a reformulação e a criação de uma versão digital. Ela detalhou o funcionamento de alguns meios, como os encontros presenciais Conexão Direta e Dia Jóia com temas como envolvimento, resultados e metas e alinhamento estratégico, ou o projeto de reconhecimento pelos colegas Joinha, que atribui pontos a um funcionário por sua conduta e a cada mês os mais indicados são convidados para um café-da-manhã com o Presidente. O ambiente virtual Inovativa também foi abordado e é um grande fórum de melhores ideias e práticas, onde os proponentes interagem e se associam para escolha das suas proposições e estudos posteriores de viabilidade.
Fonte: Por Rodrigo Cogo - Gerenciador do portal Mundo das Relações Públicas
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Não é fácil contratar bons profissionais. E não há nada mais importante para atingir um bom resultado do que conseguir a pessoa certa em campo. Nem todas as teses mais brilhantes de negócios e as tecnologias mais avançadas do mundo fazem tanta diferença quanto ter bons profissionais capazes de pô-las em funcionamento. Isso é verdade sobretudo quando se fala no caso de alguém responsável por administrar uma grande divisão ou a empresa toda. Segundo Jack Welch, quando você estiver avaliando candidatos a um emprego, há quatro características de enorme importância que devem ser levadas em consideração:
1. Autenticidade
Por quê? É simples. Ninguém pode tomar decisões difíceis, defender posições impopulares ou se orgulhar daquilo em que acredita a menos que saiba quem é e se sinta confortável com isso. Estou falando de autoconfiança e convicção, traços que tornam um profissional ousado e decidido, o que é absolutamente fundamental numa época em que é preciso agir rapidamente.
A autenticidade também torna o executivo mais aceito e até mesmo admirado. Essa característica se reflete na forma como ele se comunica com as pessoas. Suas palavras as impelem à ação. Sua mensagem mexe com alguma coisa dentro delas. Quando trabalhava na GE, era comum encontrar um ou outro executivo extremamente bem-sucedido que simplesmente não conseguia ser promovido ao nível seguinte. Nos primeiros tempos, tentávamos de todo jeito entender o que se passava. Aqueles executivos tinham os valores certos e apresentavam resultados, mas não havia sintonia com seu pessoal. O que estava errado? Compreendemos que, em todos os casos, havia sempre qualquer coisa de falso. Aquelas pessoas fingiam ser o que não eram -- pareciam ter mais controle, mais otimismo e mais conhecimento do que realmente tinham. Não suavam, não choravam. Apenas se contorciam em sua própria pele num papel que haviam inventado.
Quem está à frente de uma equipe não pode ter um pingo sequer de falsidade. Ele precisa conhecer a si mesmo -- para ser honesto com o mundo, instilar ânimo em seus seguidores e liderar com uma autoridade nascida da autenticidade.
2. Capacidade de vislumbrar o que ainda ninguém enxerga
Todo executivo precisa ter a visão e a habilidade de prever o futuro, mas os bons profissionais devem ter a capacidade especial de antecipar o radicalmente inesperado. Nos negócios, os melhores líderes em ambientes de concorrência feroz têm um sexto sentido para as mudanças do mercado e para as investidas da concorrência já estabelecida e da nova concorrência. A habilidade de vislumbrar o que ainda não se vê é a habilidade de imaginar o inimaginável.
3. Disposição para se cercar de pessoas mais inteligentes e mais destemidas
Sempre que tínhamos uma crise na GE, eu reunia rapidamente as pessoas mais inteligentes e destemidas que conseguia encontrar, não importava qual fosse sua posição dentro da empresa. Às vezes, chamava gente até de fora da empresa. Em seguida, aproveitava ao máximo os conselhos e a orientação que davam. Fazia questão que todos na sala atacassem o problema de um ângulo diferente. Depois, mergulhávamos com tudo nas informações obtidas até resolvê-lo.
Essas reuniões eram quase sempre polêmicas, porque as opiniões que brotavam ali eram fortes e variadas. No entanto, minhas melhores decisões surgiram do que aprendi nesses debates. O conflito de ideias trazia à tona perguntas significativas e nos obrigava a desafiar nossos pressupostos. Todos saíam dessa experiência mais informados e mais bem preparados para enfrentar a crise seguinte.
Um bom profissional é corajoso o suficiente para formar uma equipe que, por vezes, o faz parecer o sujeito mais idiota da sala. Sei que isso pode parecer absurdo. Todos querem que o chefe seja sempre o mais inteligente -- mas, se ele agir como se de fato fosse, não conseguirá chegar às melhores decisões.
4. Resiliência extrema
Todo executivo comete erros, tropeça e cai. No caso de quem está no alto escalão, a questão é saber se ele aprende com seus erros: será que ele se recompõe e depois segue adiante com velocidade renovada, convicção e confiança? Isso é o que chamamos de resiliência, e é extremamente importante que o executivo seja resiliente, porque na hora da crise é tarde para aprender. É por isso que, quando ponho as pessoas em novas situações de liderança, sempre procuro aquelas que tenham tido uma ou duas experiências difíceis. Gosto principalmente de pessoas que quase perderam o ar, mas mostraram que eram capazes de correr ainda mais na prova seguinte.
Hoje, o mundo dos negócios globais vai derrubar do cavalo qualquer profissional -- e o fará mais de uma vez. É preciso saber montar de novo.
* Este texto é uma adaptação de um trecho do livro Jack Definitivo. Jack Welch está afastado do trabalho por questões de saúde.
Fonte: Por Jack Welch, in
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O texto a seguir mostra que a fraude corporativa está cada vez mais comum nas empresas. Pesquisa aponta que o fraudador mais frequente é o próprio funcionário, que aparece como o responsável pelos desvios em 61% dos casos de fraude, seja como executor por sua iniciativa própria ou impulsionado pela oferta de propina do fornecedor. Muito mais do que a informação, me questiono sempre qual deve ser o papel da gestão da comunicação em casos como este que envolve diretamente a imagem da empresa junto aos públicos. Afinal, Relações Públicas deve atuar também no gerenciamento de riscos para a imagem e reputação corporativa. Vale a pena ler e refletir sobre o que RP tem a ver com as fraudes corporativas. Aguardo os comentários.
Fraude atinge quase 70% das empresas
A contabilidade registrava a compra de 5 mil copos plásticos a cada 15 dias, mas apenas três quilos de café. Ou os funcionários tinham uma estranha predileção por uma versão espantosamente fraca da bebida ou a empresa era vítima de uma fraude. Um olhar um pouco mais atento sobre os números do escritório, montado para administrar um projeto de grande porte, identificou outros indícios de que no local havia brotado uma verdadeira quadrilha dedicada a desviar recursos da companhia. O caso aconteceu há um ano e meio e foi descoberto apenas quando o projeto foi encerrado e sua contabilidade avaliada.
O surgimento de quadrilhas de funcionários dentro de uma empresa é um caso extremo e raro, mas a chamada fraude corporativa é cada vez mais comum. Uma pesquisa realizada pela KPMG, à qual o Valor teve acesso com exclusividade, mostra que nada menos do que 68% das empresas consultadas já foram vítimas de fraude. A auditoria enviou questionários a mais de mil empresas de grande porte de segmentos diversos e constatou o que mais se temia: o perigo não mora ao lado, mas dentro da própria casa. O fraudador mais frequente é o próprio funcionário, que aparece como o responsável pelos desvios em 61% dos casos de fraude, conforme o levantamento da KPMG. "Na maioria das vezes a fraude é cometida por ele, seja por iniciativa própria ou impulsionado pela oferta de propina do fornecedor", diz José Carlos Simões, sócio-líder da KPMG Forensic no Brasil, que atua na área de gerenciamento de riscos e investigação de fraudes.
Responsável pela área de direito penal empresarial do escritório Rechulski e Ferraro Advogados, o advogado David Rechulski, especialista em prevenção e combate a fraudes, coleciona casos cujos responsáveis pelos desvios foram funcionários das empresas. No caso do escritório que gerenciava o projeto, o gasto excessivo - como a compra quinzenal de 400 cartuchos de tinta para abastecer apenas oito impressoras - e o enorme volume de documentos chamou a atenção da contabilidade. Segundo Rechulski, a quadrilha, à qual pertenciam nada menos do que todos os funcionários do escritório, saqueou cerca de R$ 1 milhão dos cofres da empresa e hoje é alvo de um inquérito policial que investiga superfaturamento de mercadorias, produção de documentos falsos e compras fictícias.
Se o prejuízo é grande quando a quadrilha envolve o staff da empresa, imagine quando ela é liderada pelo vice-presidente da companhia. Durante seis anos, uma empresa do setor financeiro com sede em São Paulo foi vítima de um esquema responsável pelo desfalque de R$ 2,5 milhões ao ano por meio do desvio ostensivo de clientes e negócios para outras companhias - pertencentes a seus familiares e parceiros - com o auxílio de subordinados. Completa o rol de fraudes cometidas a falsificação de notas fiscais de almoços de negócios que garantiam a ele astronômicos reembolsos de R$ 5 mil mensais, entre outros delitos.
Casos como esse são minoria. De acordo com a pesquisa da KPMG, apenas 4% das fraudes internas nas empresas são cometidas por seus executivos. Mas, na comparação com os levantamentos anteriores feito pela KPMG, esse número cresceu. Em 2000, apenas 1% das fraudes nas empresas eram praticadas por seus presidentes e diretores, mesmo percentual obtido em 2004. O principal fraudador continua sendo o funcionário do staff da companhia, cujo perfil médio é o de um homem entre 26 e 40 anos que trabalha há mais de dois anos na companhia e ganha entre R$ 1.000 e R$ 3.000 mensais. Assim como seu salário mensal, a renda obtida por meios ilegais também é menor - 77% das fraudes envolvem valores inferiores a R$ 1 milhão.
Nesses casos, a ocasião faz o ladrão. Em geral, funcionários aproveitam as circunstâncias para praticar as fraudes - como o gerente de uma indústria de alimentos perecíveis de São Paulo que viu, no "desperdício" da prática de recolhimento e incineração de mercadorias não vendidas pelos supermercados e devolvidas ao produtor, uma oportunidade de ganhar dinheiro. Ao invés de incinerar os produtos quase vencidos, ele vendia a mercadoria com descontos a varejistas menores, embolsando os valores. Se mercadoria dispensada desperta cobiça, quem dirá dinheiro vivo. Não é à toa que a falsificação de cheques e o roubo direto de ativos são os tipos de fraude mais comuns nas empresas, segundo a pesquisa da KPMG.
Ainda que fraudes de oportunidade e de menor porte sejam as mais comuns, é bom não subestimar os fraudadores de ocasião. O advogado David Rechulski conta o caso de uma empresa que, há dois anos, optou por fechar as portas de uma de suas subsidiárias e demitir seus 400 funcionários após descobrir um golpe aplicado por sua contadora. Ela falsificava sistematicamente guias de recolhimento de tributos e, ao invés de fazer os pagamentos, sacava os cheques destinados a eles, embolsando o dinheiro. A prática não foi percebida até a chegada, na empresa, de uma notificação da Receita Federal dando conta de uma dívida de R$ 6,5 milhões em IPI, PIS e Cofins, incluindo as multas aplicadas pelo fisco pelo não-recolhimento dos tributos.
A boa notícia é que para todo fraudador há um delator. Especialistas em fraudes empresariais afirmam que a maior parte delas é descoberta por denúncias de colegas, de terceiros e anônimas - dado confirmado pela pesquisa da KPMG. Estima-se que cerca de 70% das denúncias são falsas, mas que metade das fraudes são descobertas por meio de denúncias anônimas, feitas por vingança ou por pura inveja.
Vingança foi justamente o motivo que levou o contador de uma empresa a ameaçar "contar os podres" da direção após ser demitido. Diante da suspeita levantada pelo ex-funcionário, a presidência da companhia, que atua no setor de serviços em São Paulo, contratou uma empresa de investigação para apurar a denúncia. E descobriu que, durante dois anos, entre 2006 e 2008, foi "enrolada" por seu advogado. A companhia aguardava o desfecho de alguns processos judiciais para levantar valores de indenização a que tinha direito e, a cada consulta feita ao seu diretor jurídico, recebia com resposta que "o processo estava indo bem, mas ainda deve demorar um pouco mais". Ninguém jamais havia duvidado da informação, já que a lentidão da Justiça é velha conhecida dos brasileiros. Com a procuração da empresa em mãos, o diretor jurídico levantava os valores ganhos na Justiça e os depositava em sua própria conta.
Embora as fraudes sejam corriqueiras, a recuperação dos valores desviados das empresas ainda é rara. Em 68% dos casos, nem um centavo volta aos cofres da empresa. Nesse quesito, uma fraude de porte gigantesco ocorrida há alguns anos no Brasil tornou-se mundialmente célebre pelo esforço aplicado na recuperação do dinheiro desviado e pelo resultado obtido. Trata-se do caso do banco Noroeste, vítima de uma fraude que, durante dois anos, sangrou a instituição financeira em US$ 242 milhões a partir da agência localizada nas Ilhas Cayman. O crime, imputado ao ex-diretor do banco, Nelson Sakagushi, foi descoberto em 1998, quando o Noroeste foi vendido ao Santander. Diante do rombo, as famílias Cochrane e Simonsen, controladoras da instituição, acabaram recebendo apenas a metade do valor combinado para cobrir o prejuízo - mas, em 2000, resolveram apostar na recuperação dos recursos. Responsável por rastrear o dinheiro desviado e espalhado mundo afora, o advogado Domingos Refinetti, do escritório Machado, Meyer, Sendacz e Opice Advogados conseguiu localizar US$ 120 milhões do total desviado - nos Estados Unidos, Suíça, Inglaterra e Nigéria - em uma operação que envolveu mais de 30 advogados e investigações em dezenas de países.
O caso do Noroeste é a exceção. Em geral, não se consegue nem o dinheiro de volta e nem a punição dos fraudadores. E isso porque a decisão de processá-los ainda é uma atitude rara. De acordo com a pesquisa da KPMG, em 55% dos casos as empresas demitem os envolvidos e em 31% deles há denúncias criminais feitas a partir de boletins de ocorrência registrados na polícia. Mas em apenas 9% das fraudes há pedidos de indenização feitos em ações na Justiça. De acordo com José Carlos Simões, clientes estrangeiros da KPMG tendem a "ir às vias de fato" com denúncias criminais, pedidos de indenização e comunicação à seguradora. Já as empresas nacionais preferem fazer acordos a demitir por justa causa. "Mas isso vem mudando", afirma.
O advogado David Rechulski concorda: "Já começamos a ver inquéritos e ações penais por fraudes corporativas, mas ainda não é uma situação comum." O motivo para o baixo índice de denúncias criminais por fraudes corporativas é simples: maior do que o prejuízo imposto pelo fraudador é o desgaste na imagem da empresa que a exposição pode provocar. "As empresas não querem se expor, então apenas demitem o funcionário, e nem mesmo por justa causa", diz o advogado Antenor Madruga, sócio do escritório Barbosa, Müssnich e Aragão Advogados que comanda a área de recuperação de ativos da banca. O vice-presidente que desviava a clientela da companhia paulista que dirigia sequer sabe, até hoje, que foi descoberto: foi apenas dispensado pela companhia com um pretexto qualquer. Suspeita-se que ele havia feito o mesmo contra seu empregador anterior - que também não tomou qualquer atitude a não ser dispensá-lo - e que pode estar repetindo a conduta criminosa em seu atual emprego.
Fonte: Por Cristine Prestes, in Jornal Valor
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Apesar de terem cortado custos na recessão, as grandes empresas não pararam de investir em inovação e, principalmente, nas pessoas. Agora, com o início da retomada, o momento é de resgatar a confiança da alta direção e engajar os colaboradores, levando em conta a nova realidade do mercado e criando um novo modelo de gestão de talentos. Essa é a conclusão de um estudo realizado pela consultoria Booz & Company e que será apresentado aos clientes brasileiros por DeAnne Aguirre, sócia sênior da empresa. Em recente passagem pelo país, ela conversou com o Valor sobre as mudanças que a as organizações precisam fazer para continuarem competitivas, o novo papel do RH e a importância de se entender as expectativas da chamada geração Y - nascidos nas décadas de 1980 e 1990. "Em 2025, no Brasil, 73% da força de trabalho será formada por esses profissionais. Se as empresas não mudarem para atrair esses talentos, não irão sobreviver", afirma. Confira a seguir os principais trechos da entrevista:
Valor: Como as empresas devem responder às mudanças na economia e no mercado?
DeAnne Aguirre: As empresas de todo o mundo deveriam cortar custos e se fortalecer. O desafio é como fazer as duas coisas simultaneamente. O mais importante é que elas identifiquem e reforcem suas capacidades-chave. Assim, poderão se diferenciar e ganhar mercado mesmo na recessão.
Valor: Como isso é possível?
DeAnne: Fizemos uma pesquisa global com centenas de empresas e descobrimos que as mais fortes, que se dedicaram a resolver essa equação, aumentaram os investimentos e focaram mercados emergentes, incluindo o Brasil. Elas investiram durante a crise em inovação, produtos e serviços, por exemplo. Além disso, 42% aumentaram seus investimentos em pessoas e em aquisições de empresas em condições mais frágeis. Para que isso seja possível, é preciso cortar custos. Uma opção é perceber o que dentro da sua empresa não colabora para a sua estratégia e oferecer apenas um bom nível de serviços nessas áreas sem precisar dar o máximo de si, porque no fim elas não importam para os clientes. Medidas como essa funcionam e isso fica claro nos anúncios de fechamento de trimestre. Mesmo na crise, as grandes empresas estão ganhando mercado e obtendo lucro.
Valor: Os líderes estão preparados e abertos a transformações tão profundas? Quais são as principais dificuldades ao se fazer mudanças em empresas?
DeAnne: Antes de mais nada é preciso ser honesto consigo mesmo e compreender sua posição perante à concorrência. Por isso, o principal conselho que damos aos nossos clientes é encarar os fatos. Se você estiver numa posição frágil, talvez o melhor a fazer seja descobrir como alavancar a maior parte dos seus ativos, mesmo que isso signifique passar a pertencer a outra empresa. Se você, por outro lado, estiver numa posição fortalecida, pode adotar o caminho que discutimos anteriormente. O segundo maior desafio, e este tem muito a ver com a natureza humana, é que quando há um declínio como o que vivenciamos, você começa a perder a confiança nas suas próprias estratégias. Há um sentimento de que o que estava sendo feito não funcionou e é preciso restaurar o orgulho dos membros da alta direção. E o terceiro ponto, e provavelmente o mais importante, é engajar os seus funcionários para que criem soluções e participem das decisões sobre a estratégia. Os funcionários têm muito a contribuir e querem fazer isso. Eles leem jornais e sabem que se você não fizer algo a empresa pode desaparecer. É muito importante que os gestores pense em um modo de envolver cada funcionário da empresa para que ele se torne parte da solução e realmente acredite nela.
Valor: Os diretores de RH têm a autonomia e o apoio necessários para lidar com essa nova realidade?
DeAnne: Às vezes você tem um CEO "iluminado" e um diretor de RH bastante estratégico. Junto ao resto da direção, eles conseguem ótimos resultados. Mas em outras empresas, ou o CEO não acredita realmente no valor dos talentos, ou o diretor de RH é muito operacional e se preocupa apenas com a folha de pagamento e com o programa de benefícios. Claro que isso é importante, mas é o básico. Recomendamos que as empresas coloquem tudo o que é muito operacional em algum tipo de centro de serviços próprio ou terceirizado. Um diretor de RH estratégico deve ser visto como um parceiro de negócios e que tenha o mesmo peso do CEO e dos principais executivos da companhia.
Valor: Qual a função desse RH estratégico?
DeAnne: Essa pessoa precisa ter um conjunto de habilidades e competências que o ajudem a entender o que mudou no cenário de talentos, no perfil das pessoas, nas expectativas das diferentes gerações no quadro de funcionários, e a natureza global e multicultural da força de trabalho. Além disso, essa pessoa precisa saber onde encontrar talentos ao redor do mundo, especialmente se estiver em uma multinacional.
Valor: Desenvolver e reter talentos é uma tarefa que está ficando cada vez mais difícil?
DeAnne: O problema é o modelo de gestão de talentos que está sendo usado. Em todo o mundo as empresas usam modelos que foram estabelecidos 20 ou 30 anos atrás, com base no cenário de então. Tínhamos homens brancos, da Europa Ocidental ou da América do Norte, decidindo como o modelo deveria ser. Eles criaram algo que era bom para a época, um modelo de gestão de talentos bastante hierárquico que se resume a uma escada corporativa. Tipicamente, inclui emprego em tempo integral, estar presente no escritório e trabalhar muitas horas por dia para que o seu chefe o visse. Riscos e fracassos não eram valorizados. Também era uma geração que separava a vida no trabalho da vida pessoal, que por sua vez era separada do seu trabalho junto à comunidade, à igreja etc. Além disso, o dinheiro era o grande fator de motivação. Não é nada disso que move a geração Y (formada por nascidos nas décadas de 1980 e 1990).
Valor: Quais as mudanças precisam ser feitas para atrair e reter os talentos da geração Y?
DeAnne: O primeiro motivador, e o mais importante, é ter colegas com quem gostam de trabalhar. Igual ou mais importante que o salário é a possibilidade de se ter muitas experiências diferentes. Para eles, progredir não é subir uma escada, mas aprender a fazer coisas novas. Ter uma jornada flexível gera mais motivação que o dinheiro para esta geração, uma vez que não se distingue mais vida no trabalho, pessoal e na comunidade. Eles vivem uma mistura de tudo isso em tempo integral. Não se preocupam com horários, com bater o ponto na entrada e na saída, pois trabalham o tempo todo. Outro ponto importante para esta geração é que eles conseguem ter um impacto positivo na comunidade ou na sociedade por meio do trabalho. Você precisa associar sua marca com fazer o bem, com algo positivo, ou não será a primeira escolha dos talentos da geração Y. Isso é extremamente motivador para eles.
Valor: Enxergar a própria carreira de forma global também é uma característica dessa geração?
DeAnne: Um em cada três dos amigos mais próximos de alguém da geração Y tem uma origem étnica diferente da sua. Na nossa pesquisa, descobrimos que 78% deles se sentem totalmente confortáveis trabalhando com pessoas de qualquer lugar do mundo. Só 27% dos baby boomers (nascidos após a Segunda Guerra) podem dizer o mesmo. É uma diferença gritante. Existe o mito de que as pessoas da geração Y ficam pulando de um emprego para outro e não sabem o que querem. Isso simplesmente não é verdade. O fato é que 45% deles desejam ficar na mesma empresa por toda a carreira. A questão é que só farão isso se tiverem novas experiências, e não o mesmo trabalho pelos próximos 30 anos.
Valor: Como seria um bom modelo de gestão de talentos para essa geração?
DeAnne: Ele precisa ser completamente inovador. De volta à estratégia, assegure-se de que estes talentos tenham tempo para aprender as capacidades-chave para que possam se tornar os próximos CEOs. Certifique-se de que você tenha uma força de trabalho diversa. Faça com que sua empresa reflita seus consumidores e clientes. Assegure-se de que eles tenham a oportunidade de fazer o bem. Na realidade, 74% da geração Y gostaria muito de se conectar aos baby boomers numa relação mentor-aprendiz, que poderia ocorrer em ambas as direções. A geração Y poderia ensinar a lidar com tecnologia, e os baby boomers poderiam transmitir alguma habilidade ou experiência que adquiriram ao longo de seus muitos anos de carreira. Você pode fazê-los trabalhar juntos. Essas são ideias que têm grande impacto no seu modelo de gestão de talentos.
Valor: Cuidar dos talentos é a estratégia mais importante para a sobrevivência e para dar vantagem competitiva a uma empresa?
DeAnne: Na minha opinião, o talento é a maior competência ou ativo de uma empresa. Tudo gira em torno das pessoas. Quando falamos com CEOs, quando perguntamos o que faz com que eles percam o sono, a maioria deles diz que são as pessoas. Então os CEOs reconhecem a importância, se preocupam com as pessoas, mas não sabem o que fazer com elas. Todo mundo já sabe que o perfil das pessoas mudou, que existe a geração Y. Sintetizar tudo isso em alguns pontos importantes e então determinar o que aquilo significa para a sua empresa, para as áreas onde você atua e para o que você faz, no entanto, é bastante difícil. É um grande desafio para os nossos CEOs e suas equipes.
Valor: Como o Brasil está na questão dos talentos? Existe alguma particularidade ou dificuldade em desenvolver e reter talentos aqui?
DeAnne: O Brasil está em uma boa posição com relação ao mundo no que diz respeito a crescimento. O que o país precisa é assegurar-se de que seus programas de educação e formação técnica sejam robustos. Porque apenas ter as pessoas não é suficiente, elas precisam ser preparadas e treinadas. Uma multinacional brasileira vai precisar de grandes talentos capazes de comandar operações no Reino Unido, nos Estados Unidos ou na China, por exemplo. Eu também diria que algumas das leis locais sobre pagamentos, expatriados e impostos são muito complicadas. Torná-las um pouco mais simples poderia ajudar muito.
Valor: Com todas essas mudanças, qual a principal mensagem que os líderes precisam assimilar?
DeAnne: O mais importante é encarar os fatos. E eles indicam que em 2025, 73% da força de trabalho do Brasil será formada pela geração Y. O mesmo acontece em todo o mundo: nos Estados Unidos será 69%, no Japão 61%, na China 65% e na Índia 75%. Se as empresas não começarem a entendê-los e a fazer mudanças hoje com base no que esses profissionais valorizam e acreditam, não estarão numa boa posição para atrair os melhores talentos. E sem os melhores talentos, nenhuma empresa sobrevive.
Fonte: Por Rafael Sigollo, in Jornal Valor
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