Transcrevo aqui alguns trechos do artigo do irlandês Feargal Quinn, presidente da Superquinn, onde aborda sobre os stakeholders (públicos estratégicos) e argumenta porque o cliente deve vir sempre em primeiro lugar. Vale a pena refletir:
"Ao meu ver, há uma grave deficiência do modelo de stakeholders. É claro que estamos certos em incluir todas essas pessoas entre os stakeholders. É claro que estamos certos em acreditar que devemos operar nossas empresas levando em conta todos os interesses deles. Mas acredito que erramos quando julgamos que todos os stakeholders são igualmente importantes".
"Dentre todos os stakeholders, o mais importante é o cliente, pelo simples motivo de que sem cliente não existe negócio. Para que haja um negócio, é preciso haver, de um lado, uma pessoa que o opere – e, em muitos negócios, não é preciso mais do que uma pessoa – mas, de outro, é preciso que haja um cliente (um cliente, no mínimo!) para que se possa fazer negócios".
"À medida que a empresa cresce e novas partes interessadas vão surgindo, a variedade de stakeholders torna-se mais complicada e ficamos tentados a imaginar o cliente como apenas um stakeholder a mais desse grupo, que não pára de crescer. Este, a meu ver, é um erro fundamental. O cliente deve sempre permanecer em primeiro lugar".
"O cliente deve estar no centro de todas as grandes decisões de negócio. As coisas ficam muito mais simples se, diante de uma decisão, eu perguntar: 'Essa proposta nos ajudará a atender melhor as necessidades de nossos clientes? Contribuirá para que os clientes voltem a fazer negócios conosco?' Se a resposta a uma ou ambas essas perguntas for “não”, o bom senso ou a sabedoria de levar a proposta adiante torna-se uma grande incógnita"
"Devido aos conflitos existentes entre todos os demais stakeholders, as dificuldades de efetivamente colocar esse princípio em prática no dia-a-dia são enormes. E há uma complicação adicional: dentre todos os stakeholders, em geral somente o cliente não está esmurrando a nossa porta, tentando colocá-la abaixo para chamar a nossa atenção".
"A verdade é que, em vez de reclamar, muitas vezes ele simplesmente passa a comprar dos concorrentes, enquanto dedicamos nossa atenção a pessoas que estão, de fato, batendo à nossa porta".
"Acredito firmemente que este é um problema de liderança. Manter a empresa voltada para o cliente é algo que deve partir da cúpula: todos precisam perceber que os clientes são o interesse central do líder da empresa. Ele deve mostrar o caminho dando o exemplo; não é algo que se possa delegar".
"Para tanto, é fundamental que o líder passe uma boa parte do seu tempo em contato direto com os clientes finais. Durante mais de 40 anos, reservei pelo menos um dia por semana para percorrer nossas lojas e encontrar-me com o maior número possível de clientes – fosse andando pelos corredores, ajudando a empacotar compras no caixa ou simplesmente estando presente e acessível no interior da loja".
"Entretanto, minha empresa continuou a crescer e senti a necessidade de outra maneira de manter-me em contato com as novas necessidades dos clientes. Resolvi então organizar encontros semanais com clientes: um pequeno grupo de clientes voluntários reunia-se comigo por cerca de uma hora para discutir tudo que lhes viesse à mente sobre nossas operações".
"Esses não eram os “focus groups” normais que costumam ser organizados por empresas externas de pesquisa de mercado ou mesmo por membros do departamento interno de marketing. Eram um meio bastante informal de estabelecer contato direto entre o dono da empresa e clientes individuais. Minha principal função era ouvir e eu deixava que a agenda desses encontros fosse determinada em grande parte pelos próprios clientes".
"Ao longo dos anos, esses encontros mostraram-se inestimáveis – tanto para acertar pequenos detalhes operacionais quanto para descobrir grandes idéias inovadoras que contribuíram enormemente para nossa rentabilidade. Uma vantagem paralela foi que, nas reuniões regulares da diretoria às segundas-feiras pela manhã, era sempre eu quem estava mais em sintonia com o que os clientes estavam pensando! Não precisava depender de informações de segunda mão para manter-me informado".
"A parte mais importante da boa governança deva ser colocar sempre o cliente em primeiro lugar – acima dos funcionários, acima da gerência, acima dos especialistas, acima dos demais stakeholders da empresa".
"Não estou, de modo algum, sugerindo que devamos ignorar todas essas pessoas importantes – isso seria loucura. Mas é preciso lembrar que os interesses delas devem ser sempre subsidiários ao elemento da equação que paga o salário de todos no final do mês, o cliente – que deve, sempre, vir em primeiro lugar e estar acima de todos".
Fonte: www.hsm.com.br
"Ao meu ver, há uma grave deficiência do modelo de stakeholders. É claro que estamos certos em incluir todas essas pessoas entre os stakeholders. É claro que estamos certos em acreditar que devemos operar nossas empresas levando em conta todos os interesses deles. Mas acredito que erramos quando julgamos que todos os stakeholders são igualmente importantes".
"Dentre todos os stakeholders, o mais importante é o cliente, pelo simples motivo de que sem cliente não existe negócio. Para que haja um negócio, é preciso haver, de um lado, uma pessoa que o opere – e, em muitos negócios, não é preciso mais do que uma pessoa – mas, de outro, é preciso que haja um cliente (um cliente, no mínimo!) para que se possa fazer negócios".
"À medida que a empresa cresce e novas partes interessadas vão surgindo, a variedade de stakeholders torna-se mais complicada e ficamos tentados a imaginar o cliente como apenas um stakeholder a mais desse grupo, que não pára de crescer. Este, a meu ver, é um erro fundamental. O cliente deve sempre permanecer em primeiro lugar".
"O cliente deve estar no centro de todas as grandes decisões de negócio. As coisas ficam muito mais simples se, diante de uma decisão, eu perguntar: 'Essa proposta nos ajudará a atender melhor as necessidades de nossos clientes? Contribuirá para que os clientes voltem a fazer negócios conosco?' Se a resposta a uma ou ambas essas perguntas for “não”, o bom senso ou a sabedoria de levar a proposta adiante torna-se uma grande incógnita"
"Devido aos conflitos existentes entre todos os demais stakeholders, as dificuldades de efetivamente colocar esse princípio em prática no dia-a-dia são enormes. E há uma complicação adicional: dentre todos os stakeholders, em geral somente o cliente não está esmurrando a nossa porta, tentando colocá-la abaixo para chamar a nossa atenção".
"A verdade é que, em vez de reclamar, muitas vezes ele simplesmente passa a comprar dos concorrentes, enquanto dedicamos nossa atenção a pessoas que estão, de fato, batendo à nossa porta".
"Acredito firmemente que este é um problema de liderança. Manter a empresa voltada para o cliente é algo que deve partir da cúpula: todos precisam perceber que os clientes são o interesse central do líder da empresa. Ele deve mostrar o caminho dando o exemplo; não é algo que se possa delegar".
"Para tanto, é fundamental que o líder passe uma boa parte do seu tempo em contato direto com os clientes finais. Durante mais de 40 anos, reservei pelo menos um dia por semana para percorrer nossas lojas e encontrar-me com o maior número possível de clientes – fosse andando pelos corredores, ajudando a empacotar compras no caixa ou simplesmente estando presente e acessível no interior da loja".
"Entretanto, minha empresa continuou a crescer e senti a necessidade de outra maneira de manter-me em contato com as novas necessidades dos clientes. Resolvi então organizar encontros semanais com clientes: um pequeno grupo de clientes voluntários reunia-se comigo por cerca de uma hora para discutir tudo que lhes viesse à mente sobre nossas operações".
"Esses não eram os “focus groups” normais que costumam ser organizados por empresas externas de pesquisa de mercado ou mesmo por membros do departamento interno de marketing. Eram um meio bastante informal de estabelecer contato direto entre o dono da empresa e clientes individuais. Minha principal função era ouvir e eu deixava que a agenda desses encontros fosse determinada em grande parte pelos próprios clientes".
"Ao longo dos anos, esses encontros mostraram-se inestimáveis – tanto para acertar pequenos detalhes operacionais quanto para descobrir grandes idéias inovadoras que contribuíram enormemente para nossa rentabilidade. Uma vantagem paralela foi que, nas reuniões regulares da diretoria às segundas-feiras pela manhã, era sempre eu quem estava mais em sintonia com o que os clientes estavam pensando! Não precisava depender de informações de segunda mão para manter-me informado".
"A parte mais importante da boa governança deva ser colocar sempre o cliente em primeiro lugar – acima dos funcionários, acima da gerência, acima dos especialistas, acima dos demais stakeholders da empresa".
"Não estou, de modo algum, sugerindo que devamos ignorar todas essas pessoas importantes – isso seria loucura. Mas é preciso lembrar que os interesses delas devem ser sempre subsidiários ao elemento da equação que paga o salário de todos no final do mês, o cliente – que deve, sempre, vir em primeiro lugar e estar acima de todos".
Fonte: www.hsm.com.br
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