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Comunicação depende das lideranças

A análise de redes organizacionais desvenda as redes internas de comunicação informal, identifica o perfil dos colaboradores e extrai indicadores para monitorar investimentos em comunicação e evoluir na área. Alguns fatores críticos na comunicação interna devem ser levados em conta na hora de analisar sua efetividade, como a definição do propósito da área na empresa, o engajamento da alta direção como parceiro, a inclusão do papel da liderança como canal de comunicação e o entendimento em detalhes do planejamento estratégico da empresa com identificação dos resultados de cada momento para usá-los como fonte de causa e efeito. A comunicação depende 55% do que o funcionário vê e ouve da liderança e 30% de processos. Confira a seguir um resumo do Seminário de Mensuração de Resultados em Comunicação Interna da International Business Communications/IBC, realizado em São Paulo/SP feito pelo Rodrigo Cogo.




Mensuração de resultados em comunicação passa pela análise das redes organizacionais

A análise de redes organizacionais desvenda as redes internas de comunicação informal, identifica o perfil dos colaboradores e extrai indicadores para monitorar investimentos em comunicação e evoluir na área. Esta foi a aposta de parte da programação do Seminário de Mensuração de Resultados em Comunicação Interna da International Business Communications/IBC, integrante do Informa Group, realizado em São Paulo/SP. O envolvimento da liderança nos resultados das ações comunicacionais e o reforço da cultura organizacional também integraram as discussões.

Para o antropólogo Ignacio García, presidente da Tree Branding, o capital social ganha preponderância na nova economia do conhecimento diante dos capitais estrutural, financeiro e humano vistos separadamente, porque é baseado na confiança e na reciprocidade. Seus estudos indicam que uma comunicação interna saudável “cria capital social corporativo e incrementa a reputação, a aprendizagem organizacional, a cooperação e a inovação”. Se há a comunicação e os fluxos formais, estruturados pela hierarquia, tem também uma outra topografia de laços e preferências de troca informais com indivíduos centrais e periféricos segundo suas conexões e influências. “As topografias são melhores quanto mais descentralizadas”, indica, até porque as concentrações de diálogo criariam “clusters” internos que tendem ao isolamento.

Ele trabalha com indicadores de centralidade, intermediação e proximidade de cada colaborador, gerando informes de desempenho pessoal e relacional, já que capital social é o capital humano e sua rede. A etapa seguinte do método é o plano de desenvolvimento individual da conectividade. García destaque que “a posição do indivíduo na rede não é uma percepção própria, mas sim vem dos outros”, então é preciso também estudar os grupos em sua capacidade de vínculos existentes e possíveis e na coesão da rede para traçar caminhos de melhora. Os chamados “brokers”, que são aqueles que se conectam a diversas pessoas de diversos departamentos, constituem peça-chave da eficiência e da inovação, e deles depende a densidade comunicacional e seu número de nós. Sua ausência, por outro lado, extermina uma série de links.

O pesquisador ressalta que os insights vindos das demandas colaborativas auxiliam a definir o design organizacional, em suas forças e carências. O mapeamento dos links permite visualizar a quantidade de tempo investido e o retorno em valor de cada funcionário para o dia-a-dia e os aprimoramentos demandados. A interconectividade cria vínculos porque explica quem é quem e a quem se pode recorrer no planejamento e na execução de tarefas, ao mesmo tempo em que estabelece os níveis de confiança para nortear decisão ante a situações de promoção funcional ou de programas de demissão.

LIDERANÇA - A relações públicas Viviane Mansi, gerente de RP da Merck Sharp & Dohme e professora da Faculdade Cásper Líbero, aponta alguns fatores críticos na comunicação interna, que devem ser levados em conta na hora de analisar sua efetividade. Entre eles, está a definição do propósito da área na empresa, o engajamento da alta direção como parceiro, a inclusão do papel da liderança como canal de comunicação e o entendimento em detalhes do planejamento estratégico da empresa com identificação dos resultados de cada momento para usá-los como fonte de causa e efeito. Para ela, “a comunicação constitui elementos essenciais no processo de criação, transmissão e cristalização do universo simbólico da organização”.

Ela cita o autor John Kotter, que aponta a comunicação como dependente em 55% do que o funcionário vê e ouve da liderança e 30% de processos. A pesquisa Melcrum 2009 apontou que 38,% dos funcionários citam os gestores como fonte preferencial de comunicação interna. Na Merck, os papéis da área de Comunicação e dos gestores no relacionamento com funcionários foram formalizados em documentos escritos para clarear os limites, afinal “muitas vezes as discussões e soluções não são de comunicação, mas de business”. O envolvimento do gestor na comunicação passa pela busca de links com o negócio. Viviane relata que, na Basf, isto é traduzido por diálogo aberto e clareza, discussões diretas e justas, aceitação de opiniões diferentes, tomada de decisões compreensíveis e demonstração de interesse genuíno pelos colaboradores. Também passa pela boa construção de mensagens, separando a origem dos conflitos nas decisões gerenciais e estabelecendo um discurso claro, objetivo e focado nas necessidades das pessoas.

A RP sugere ainda dar ao gestor o papel relevante, criando as oportunidades corporativas para esta interface e os inserindo em conselhos e comitês de comunicação, além de apresentar formalmente os resultados da comunicação junto à direção e até incluir resultados em relatórios sociais. Deve haver uma cobrança e um processo de avaliação do gestor sobre suas competências comunicacionais, o que completa o ciclo de internalização.

A gerente de Comunicação Interna da Oi, Andréa Migliori, esteve no seminário para mostrar em detalhes a experiência da empresa de telecomunicações no tema. São 12,5 mil funcionários diretos dentre 146 mil pessoas ligadas ao negócio. A comunicação corporativa é tratada pela Diretoria de Comunicação, ficando a comunicação mercadológica para a Diretoria de Varejo, sendo que a comunicação e cultura organizacional abrange endomarketing, campanhas, voluntariado e eventos e está na Diretoria de Gente. Os pilares da atuação envolvem foco em inovação, renovação e pertinência em canais para atingir legitimidade interna. Há um planejamento sistêmico das ações de divulgação pensando na capilaridade dos públicos e seus perfis, hierarquia, geografia e objetivo. Segundo ela, há o pensamento estratégico de cada projeto dentro da cultura organizacional e os eixos da comunicação contemplam a relevância, abrangência, atualização e transparência através de instrumentos como jornal-mural, email corporativo, SMS, voicer, fórum, banners, videomail, tendo como estrutura dorsal a intranet, onde dispositivos vão sendo acoplados inclusive no acompanhamento das novidades interativas da comunicação externa e mesmo no atendimento de demandas emergentes com o crescimento da empresa.

Houve uma recente interrupção da revista impressa, e está em estudos a reformulação e a criação de uma versão digital. Ela detalhou o funcionamento de alguns meios, como os encontros presenciais Conexão Direta e Dia Jóia com temas como envolvimento, resultados e metas e alinhamento estratégico, ou o projeto de reconhecimento pelos colegas Joinha, que atribui pontos a um funcionário por sua conduta e a cada mês os mais indicados são convidados para um café-da-manhã com o Presidente. O ambiente virtual Inovativa também foi abordado e é um grande fórum de melhores ideias e práticas, onde os proponentes interagem e se associam para escolha das suas proposições e estudos posteriores de viabilidade.


Fonte: Por Rodrigo Cogo - Gerenciador do portal Mundo das Relações Públicas

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