A TAM, líder entre as companhias aéreas do país, passou por todo tipo de provação nos últimos anos. A fase conturbada começou com a repentina morte do fundador, o comandante Rolim Adolfo Amaro, num acidente de helicóptero, em julho de 2001. Em seguida, os atentados de 11 de Setembro deixaram a aviação mundial à beira do colapso e o preço do petróleo disparou. A empresa só começou a se recuperar em 2003, quando voltou ao lucro.
Em 2005, a TAM faturou 5,9 bilhões de reais e obteve um resultado de 187,4 milhões de reais. Segundo analistas, nem a atual (e exasperante) crise do controle aéreo, com o cancelamento de dezenas de vôos, impedirá que a companhia feche 2006 no azul. Num aspecto, porém, a TAM até hoje não recobrou o antigo vigor: a imagem da marca. "O consumidor atualmente define muito bem o que é a Gol", diz Manuela Amaro Mugnaini, gerente-geral de marketing da TAM e sobrinha de Rolim. "Hoje somos uma espécie de filho do meio, sem uma identidade definida."
As sucessivas crises acabaram com algumas das principais características da marca, como o caprichado serviço de bordo e a música ao vivo nas salas de embarque dos principais aeroportos brasileiros -- iniciativas tão poderosas para atrair clientes quanto para onerar os custos. A entrada da concorrente Gol, com uma proposta inovadora -- a de baixos custos e baixas tarifas --, deixou essa crise de identidade mais evidente. "O Rolim transformou a TAM em sinônimo de cordialidade e atendimento primoroso", afirma o consultor José Roberto Martins, especializado em marketing. "Mas, hoje, a empresa preserva apenas resquícios disso." O ostracismo da própria imagem é, para qualquer companhia, um risco tão sério quanto a ameaça de concorrentes agressivos. Sem uma percepção de marca adequada, a fabricante de artigos esportivos alemã Puma, por exemplo, esteve à beira da bancarrota. O resgate foi conduzido por Jochen Zeitz, presidente da empresa há sete anos, e foi fundamental para que ela voltasse ao lucro.
Há cerca de um ano, o presidente da TAM, Marco Antonio Bologna, vem rezando a mesma cartilha de Zeitz. Para ele, a recuperação da imagem da companhia hoje é assunto crucial. Para definir esse novo momento da empresa, Bologna vem disseminando uma nova expressão. Segundo ele, a TAM vive uma fase de "rolinização", uma espécie de resgate aos valores perdidos. "Queremos voltar a surpreender o cliente, algo que fazíamos bem", diz Bologna. As mudanças no mercado, porém, não permitem a adoção das mesmas práticas do passado. A TAM não voltará aos velhos tempos do uísque durante os vôos (custos como esse hoje são inaceitáveis para qualquer companhia aérea). Mas está decidida a não sucumbir de maneira incondicional a barrinhas de cereal e saquinhos de amendoim.
Uma das decisões mais importantes tomadas por Bologna para tentar recuperar a imagem da companhia foi que a área de marketing da empresa se reportaria diretamente a ele (desde agosto, nenhuma grande ação publicitária vai para a rua sem que ele aprove). Antes subordinado à diretoria financeira, o marketing era um prestador de serviço para outras áreas. "Não pensávamos em estratégia, apenas fazíamos material promocional", diz Manuela, que assumiu o comando da área há apenas quatro meses.
Nas últimas semanas, alguns esforços da TAM para combater sua crise de identidade tornaram-se visíveis com o anúncio de um novo modelo tarifário. Inspirada em companhias como a Air Canada, a TAM definiu cinco tipos de tarifa -- com diferentes preços e benefícios. Passagens mais caras podem ser remarcadas sem nenhum custo e rendem mais pontos no programa de fidelidade. As promocionais dão menos regalias. Bologna também entregou à Lov, agência especializada em mídias digitais, a tarefa de cuidar da marca na internet. Uma das missões do novo fornecedor será reformular o site da empresa, de difícil navegação, sobretudo se comparado ao da Gol. Outras mudanças cosméticas pipocaram aqui e ali. Em novembro, passageiros das rotas saindo de São Paulo para Porto Alegre e também para Brasília encontraram um festival de massas quentes, com direito a nhoque e sorteio de um pingente de ouro no dia 29. É algo inédito nos últimos quatro anos, quando a companhia baniu pratos quentes nos vôos com duração inferior a 3 horas.
As duas ações demonstram a imagem que a TAM está perseguindo: a de uma empresa que oferece serviços de primeira linha e também passagens a preços competitivos. "Voltamos a sofisticar o serviço de bordo, mas com cautela", afirma Bologna. Até o final de 2007, a empresa espera ter autorização da Agência Nacional de Aviação Civil para oferecer internet sem fio a bordo. Hoje a alemã Lufthansa é a única companhia do mundo com o serviço.
A construção da nova identidade desencadeou mudanças estruturais na companhia. Até agora, 1 300 funcionários terceirizados -- como atendentes de aeroportos e vendedores de lojas espalhadas pelo país -- foram contratados. Até abril de 2007, outros 4 500 serão somados ao grupo. A medida tem dois objetivos. Um deles é reduzir gastos com pagamentos de impostos e comissões a prestadores de serviços. O outro é integrá-los à cultura da companhia e fazer com que percebam a necessidade de voltar a encantar os clientes. "No aspecto financeiro, foi uma ótima idéia", afirma Daniela Bretthauer, analista do banco Santander. "Mas absorver todo esse pessoal e transmitir os valores da empresa será um desafio."
A próxima etapa da reformulação da imagem da TAM envolve um projeto realizado pela Thymus Branding, consultoria de marcas que ajudou empresas como a Natura e o ABN Amro a criar uma identidade. Nos últimos dois meses, uma equipe de seis pessoas da consultoria esteve enfurnada na TAM. O resultado será um projeto que poderá envolver o treinamento de funcionários de todos os níveis -- desde atendentes em aeroportos até o presidente -- e só será concluído no ano que vem. A mais recente provação da TAM está só no começo.
A nova cara da TAM
A estratégia da companhia aérea para conquistar mais passageiros consiste em:
Sofisticar o serviço de bordo: nada de omelete nos vôos ou bebidas destiladas à vontade, como no passado. Mas, aos poucos, a empresa volta a mimar os passageiros. Recentemente, a TAM recomeçou a oferecer pratos quentes em algumas rotas. Em 2007, ela pretende ser a primeira empresa aérea a oferecer internet durante o vôo.
Envolver os funcionários: até o próximo mês de abril, 5 800 funcionários terceirizados serão contratados. O objetivo é aproximá-los da cultura da companhia e padronizar benefícios e treinamentos. Os cerca de 4 500 pilotos e comissários receberão PDAs para acessar informações que os funcionários do escritório recebem por e-mail ou pela intranet.
Turbinar a área de marketing: em agosto deste ano, a área de marketing passou a responder diretamente ao presidente, Marco Bologna. O site está sendo reformulado e a companhia contratou o publicitário Ricardo Guimarães, que já criou estratégias de marca para empresas como Natura e ABN Amro.
Por Ana Luiza Herzog (http://portalexame.abril.com.br)
Em 2005, a TAM faturou 5,9 bilhões de reais e obteve um resultado de 187,4 milhões de reais. Segundo analistas, nem a atual (e exasperante) crise do controle aéreo, com o cancelamento de dezenas de vôos, impedirá que a companhia feche 2006 no azul. Num aspecto, porém, a TAM até hoje não recobrou o antigo vigor: a imagem da marca. "O consumidor atualmente define muito bem o que é a Gol", diz Manuela Amaro Mugnaini, gerente-geral de marketing da TAM e sobrinha de Rolim. "Hoje somos uma espécie de filho do meio, sem uma identidade definida."
As sucessivas crises acabaram com algumas das principais características da marca, como o caprichado serviço de bordo e a música ao vivo nas salas de embarque dos principais aeroportos brasileiros -- iniciativas tão poderosas para atrair clientes quanto para onerar os custos. A entrada da concorrente Gol, com uma proposta inovadora -- a de baixos custos e baixas tarifas --, deixou essa crise de identidade mais evidente. "O Rolim transformou a TAM em sinônimo de cordialidade e atendimento primoroso", afirma o consultor José Roberto Martins, especializado em marketing. "Mas, hoje, a empresa preserva apenas resquícios disso." O ostracismo da própria imagem é, para qualquer companhia, um risco tão sério quanto a ameaça de concorrentes agressivos. Sem uma percepção de marca adequada, a fabricante de artigos esportivos alemã Puma, por exemplo, esteve à beira da bancarrota. O resgate foi conduzido por Jochen Zeitz, presidente da empresa há sete anos, e foi fundamental para que ela voltasse ao lucro.
Há cerca de um ano, o presidente da TAM, Marco Antonio Bologna, vem rezando a mesma cartilha de Zeitz. Para ele, a recuperação da imagem da companhia hoje é assunto crucial. Para definir esse novo momento da empresa, Bologna vem disseminando uma nova expressão. Segundo ele, a TAM vive uma fase de "rolinização", uma espécie de resgate aos valores perdidos. "Queremos voltar a surpreender o cliente, algo que fazíamos bem", diz Bologna. As mudanças no mercado, porém, não permitem a adoção das mesmas práticas do passado. A TAM não voltará aos velhos tempos do uísque durante os vôos (custos como esse hoje são inaceitáveis para qualquer companhia aérea). Mas está decidida a não sucumbir de maneira incondicional a barrinhas de cereal e saquinhos de amendoim.
Uma das decisões mais importantes tomadas por Bologna para tentar recuperar a imagem da companhia foi que a área de marketing da empresa se reportaria diretamente a ele (desde agosto, nenhuma grande ação publicitária vai para a rua sem que ele aprove). Antes subordinado à diretoria financeira, o marketing era um prestador de serviço para outras áreas. "Não pensávamos em estratégia, apenas fazíamos material promocional", diz Manuela, que assumiu o comando da área há apenas quatro meses.
Nas últimas semanas, alguns esforços da TAM para combater sua crise de identidade tornaram-se visíveis com o anúncio de um novo modelo tarifário. Inspirada em companhias como a Air Canada, a TAM definiu cinco tipos de tarifa -- com diferentes preços e benefícios. Passagens mais caras podem ser remarcadas sem nenhum custo e rendem mais pontos no programa de fidelidade. As promocionais dão menos regalias. Bologna também entregou à Lov, agência especializada em mídias digitais, a tarefa de cuidar da marca na internet. Uma das missões do novo fornecedor será reformular o site da empresa, de difícil navegação, sobretudo se comparado ao da Gol. Outras mudanças cosméticas pipocaram aqui e ali. Em novembro, passageiros das rotas saindo de São Paulo para Porto Alegre e também para Brasília encontraram um festival de massas quentes, com direito a nhoque e sorteio de um pingente de ouro no dia 29. É algo inédito nos últimos quatro anos, quando a companhia baniu pratos quentes nos vôos com duração inferior a 3 horas.
As duas ações demonstram a imagem que a TAM está perseguindo: a de uma empresa que oferece serviços de primeira linha e também passagens a preços competitivos. "Voltamos a sofisticar o serviço de bordo, mas com cautela", afirma Bologna. Até o final de 2007, a empresa espera ter autorização da Agência Nacional de Aviação Civil para oferecer internet sem fio a bordo. Hoje a alemã Lufthansa é a única companhia do mundo com o serviço.
A construção da nova identidade desencadeou mudanças estruturais na companhia. Até agora, 1 300 funcionários terceirizados -- como atendentes de aeroportos e vendedores de lojas espalhadas pelo país -- foram contratados. Até abril de 2007, outros 4 500 serão somados ao grupo. A medida tem dois objetivos. Um deles é reduzir gastos com pagamentos de impostos e comissões a prestadores de serviços. O outro é integrá-los à cultura da companhia e fazer com que percebam a necessidade de voltar a encantar os clientes. "No aspecto financeiro, foi uma ótima idéia", afirma Daniela Bretthauer, analista do banco Santander. "Mas absorver todo esse pessoal e transmitir os valores da empresa será um desafio."
A próxima etapa da reformulação da imagem da TAM envolve um projeto realizado pela Thymus Branding, consultoria de marcas que ajudou empresas como a Natura e o ABN Amro a criar uma identidade. Nos últimos dois meses, uma equipe de seis pessoas da consultoria esteve enfurnada na TAM. O resultado será um projeto que poderá envolver o treinamento de funcionários de todos os níveis -- desde atendentes em aeroportos até o presidente -- e só será concluído no ano que vem. A mais recente provação da TAM está só no começo.
A nova cara da TAM
A estratégia da companhia aérea para conquistar mais passageiros consiste em:
Sofisticar o serviço de bordo: nada de omelete nos vôos ou bebidas destiladas à vontade, como no passado. Mas, aos poucos, a empresa volta a mimar os passageiros. Recentemente, a TAM recomeçou a oferecer pratos quentes em algumas rotas. Em 2007, ela pretende ser a primeira empresa aérea a oferecer internet durante o vôo.
Envolver os funcionários: até o próximo mês de abril, 5 800 funcionários terceirizados serão contratados. O objetivo é aproximá-los da cultura da companhia e padronizar benefícios e treinamentos. Os cerca de 4 500 pilotos e comissários receberão PDAs para acessar informações que os funcionários do escritório recebem por e-mail ou pela intranet.
Turbinar a área de marketing: em agosto deste ano, a área de marketing passou a responder diretamente ao presidente, Marco Bologna. O site está sendo reformulado e a companhia contratou o publicitário Ricardo Guimarães, que já criou estratégias de marca para empresas como Natura e ABN Amro.
Por Ana Luiza Herzog (http://portalexame.abril.com.br)
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