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Liderança conquistada

“Quando um especialista torna-se gestor, a maior mudança é (ou deveria ser) a troca do ‘eu’ pelo ‘nós’. Agora responsável pelo desempenho dos outros, o primeiro instinto é pensar: ‘Bom, posso tomar as decisões e emitir as ordens’. Mas logo vem a percepção de que autoridade formal é uma fonte de poder limitada, que tornar-se gestor significa ser mais dependente dos outros para fazer as coisas acontecerem. A liderança é conquistada e aprendida; nunca vem de bandeja. Gestores passam uma boa parte do tempo ajudando a extrair de quem se reporta a eles um comportamento mais eficaz: motivando, apoiando, dando poder. No papel de líderes, ajudam a liberar a energia que existe nas pessoas. No grupo, devem aglutinar, e também resolver conflitos. Mas nem sempre é dando ordens que se lidera. Andy Grove, o lendário CEO da Intel, criou o conceito do empurrãozinho. ‘Você faz coisas no escritório destinadas a influenciar ligeiramente os eventos, como um telefonema para um associado sugerindo que uma decisão seja tomada de um certo modo’, diz Grove. ‘Assim você pode defender um determinado rumo de sua preferência, mas não emitir um comando.’ Funcionários altamente especializados, como os médicos de um hospital, frequentemente precisam ser convencidos e não controlados por seus gestores. Afinal, esses profissionais tendem a agir mais como colegas do que como subordinados. Precisam de pouco encorajamento ou supervisão de seus gestores, mas podem requerer considerável apoio.”

“Criei o meu MBA”
Há nove anos No Einstein, Claudio Lottenberg aprendeu gestão na prática. Hoje, divide-se entre A oftalmologia e A vida executiva

São 8h16, 14 minutos antes da hora marcada para o encontro com Claudio Lottenberg, presidente do conselho de administração do Hospital Israelita Albert Einstein. Lottenberg convida repórter e fotógrafo de Época NEGÓCIOS para subir ao terceiro andar do prédio administrativo do hospital, onde fica sua sala. Ele está quase pronto para começar o dia: cabelo muito preto penteado com uma leve camada de gel, calça de terno cinza e camisa branca, ainda sem gravata. “Dia puxado”, diz, já no aperto de mãos. Uma viagem de helicóptero com o prefeito Gilberto Kassab para inaugurar uma Unidade Básica de Saúde, que tem administração compartilhada entre a prefeitura e o hospital, vai tumultuar a manhã. Lottenberg repassa a agenda do dia com Cláudia, sua assistente. Além de gestor do mais conceituado hospital da América Latina, ele é médico oftalmologista. Atende e opera. “O cargo de presidente do Einstein é voluntário. Vivo da oftalmologia”, afirma.

Sua manhã, desde a sessão de ginástica, às 5h30, é acelerada. “Por mais que as pessoas precisem de você, há coisas triviais que o presidente não precisa fazer. Se quiser resolver tudo, o gestor cria modelos que não são sustentáveis”, diz Lottenberg, dando o nó na gravata de listras em tons de azul e rosa. Em seguida, como que reforçando o que acabara de dizer, orienta um médico a resolver um problema em seu nome e ao final recomenda: “Fala para o cara que é você quem manda aqui e que eu só apareço na foto”. Um desafio desta manhã é acomodar na agenda compromissos sociais, que vão de um encontro com o governador mineiro Aécio Neves a um jantar com João Doria Jr., do fórum empresarial Lide. “Será que é cedo para ligar para o Luciano Huck? Não, liga agora”, diz para Cláudia. No telefone, Lottenberg chama o apresentador de TV – seu cliente – de Lu.

A primeira reunião do dia, com um grupo de executivos da Dell, começa às 8h40. São estrangeiros, e a conversa flui em inglês, com um pouco de espanhol. Lottenberg é bom anfitrião. Simpático, fala em tom educado um inglês fluente. “Não sou especialista em TI, mas sei como fazer o setor de saúde funcionar melhor”, diz a Paul Bell, presidente da área de governo, educação e saúde da fabricante de computadores. “No futuro, as mesmas máquinas que fazem diagnóstico vão fazer o tratamento. Quando forem desenvolver equipamentos assim, queremos estar com vocês”, diz Lottenberg. A ansiedade transparece quando Bell toma a palavra. Lottenberg checa o BlackBerry, ouve, interrompe, checa os e-mails de novo e, exatos 18 minutos depois de iniciada a conversa, avisa que tem de terminar a reunião.

Mudamos de bloco no hospital quase correndo. O médico executivo caminha checando BlackBerry, celular, rádio Nextel e telefone sem fio. Às 9h04 está no consultório D 1312, da oftalmologia, recebendo o primeiro paciente do dia. Lottenberg possui cinco clínicas oftalmológicas, mas diz que está tentando cada vez mais atender no Einstein. Segundo ele, os presidentes anteriores tinham uma visão mais amadora da gestão hospitalar. Foi ele quem introduziu uma diretoria executiva profissional na instituição, que tem orçamento de R$ 1 bilhão por ano. Mesmo bem assessorado, não foi fácil virar gestor. “Tive de aprender. Na verdade, ainda estou aprendendo”, diz. Há nove anos, quando Lottenberg assumiu o cargo, não havia oferta de MBAs voltados para a saúde como há hoje.

Num intervalo entre consultas, Lottenberg promove uma reunião usando dois telefones. Num ouvido, um representante de uma companhia de seguro-saúde. No outro, um executivo de contas a receber do hospital. Em discussão, um atraso de R$ 20 milhões, com despesas difíceis de comprovar. Ninguém o ensinou a lidar com esse tipo de situação na Escola Paulista de Medicina, onde se formou em 1984. Nem nos cursos de especialização que fez em Nova York e Porto Rico. Tampouco no doutorado, que concluiu aos 32 anos. “Mas eu não queria ser só médico”, diz. Claudio Lottenberg chegou ao Einstein em 1994, como secretário da diretoria. “Achei logo que queria ser presidente.” Mas querer não é poder. Então, como se virar sem a formação técnica em gestão? “Criei o meu MBA”, afirma. Ele fez cursos de gestão de pessoas, matemática financeira, combate a fraudes e outras disciplinas em escolas como Instituto Trevisan, FGV e Universidade de São Paulo. Foi visitar instituições fora do Brasil, principalmente nos Estados Unidos, onde o modelo de gestão profissionalizado já estava mais desenvolvido.

No Einstein, cada médico é uma unidade de negócio. Umas mais rentáveis, outras menos. São 3 mil os médicos do hospital, mas 85% dos pacientes vêm de 500 especialistas independentes, que indicam o hospital a seus clientes. Essa situação aumenta a exigência de competências para gerir pessoas. “Para isso existem técnicas, mas o importante é ter vocação, essa rara coincidência entre capacidade nata e instrumentalização”, afirma Lottenberg. Primo-irmão do empresário Jayme Garfinkel, controlador da seguradora Porto Seguro, Lottenberg diz ter aprendido a importância de respeitar cada médico como representante do hospital, assim como o corretor representa a seguradora.

Ao lado do prefeito Kassab, Lottenberg decolou do heliponto do Einstein às 11h08, no helicóptero Águia 13 da Polícia Militar. Uma hora e meia depois, já estava operando, irreconhecível em seu traje cirúrgico. Na sala de “conforto médico”, ao lado do centro cirúrgico de oftalmologia, o terno jogado numa cadeira, os quatro telefones sobre a mesa, a metade não comida de um sanduíche e uma caixinha de suco atestam a transformação do executivo em médico. Ele explica que quinta-feira é dia de cirurgia. Há 18 pessoas, vestidas de avental e touca azuis, sentadas em fila num banco comprido da sala de espera. Operações corretivas de miopia são feitas assim, em série. Cada uma leva de dois a cinco minutos. Entre uma e outra, Lottenberg responde e-mails. A cirurgia de catarata demora mais: cerca de dez minutos. “Não gosto de ter pressa”, diz.

Após nove anos no cargo executivo, o médico Lottenberg parece sentir-se igualmente à vontade como gestor. Ser o centro das atenções lhe agrada. “Sou um líder carismático que busca cada vez mais ser respeitado pela autoridade do conhecimento”, afirma. O gosto pela administração hospitalar está no DNA. Seu pai, Marcos Lottenberg, foi secretário da diretoria do Einstein. Ainda muito jovem, Claudio começou a frequentar o hospital, como cantor da sinagoga. A não ser pelas temporadas no exterior e pelo período que passou como secretário da Saúde da Prefeitura de São Paulo, na gestão José Serra, nunca mais se afastou do hospital. O primeiro dia na cadeira de presidente lhe é inesquecível. “Quando trouxeram os mapas de custos, os orçamentos, eu caí em mim. O bicho era mais feio do que previa”, diz. Só deu conta, diz, porque aprendeu a ouvir.

“A primeira coisa que melhorou minha rotina foi aceitar que existem coisas ‘irresolvíveis’”, afirma Lottenberg. Não dá, por exemplo, para querer ficar bem com todo mundo. “Tomar decisões implica criar inimizades. No começo, você sofre com isso.” No caminho para o restaurante dos funcionários do hospital, ele cumprimenta médicos, recepcionistas e pacientes. Às 14h45, senta para almoçar. Relaxado pela primeira vez no dia, Lottenberg fala de suas crianças – um enteado de 14 anos e gêmeos de 2 anos e meio. E baixa a guarda por um instante: “Insegurança faz parte do jogo. Homens e mulheres em posição de liderança têm suas fraquezas”, afirma. Lottenberg usa o e-mail como fonte de memória para assuntos pendentes e diz que é importante dar respostas sempre. Sua regra para o telefone é ligar ele mesmo, no lugar de pedir à secretária. Um círculo íntimo afinado de colaboradores também ajuda. O motorista está com ele há seis anos. A assistente principal, há 15.

Aos 49 anos, Lottenberg diz que se sentiria desconfortável se decidisse trocar uma instituição sem fins lucrativos pelo setor empresarial. Deixar de ser médico, nem pensar. O contato com o lado prático da medicina ajuda a entender as necessidades dos pacientes e dos colegas. Nos últimos anos, Lottenberg se habituou a tirar férias. Dez dias, duas vezes por ano, desde que nasceram os gêmeos. O cuidado com a própria saúde também melhorou. No almoço, comeu salada e beliscou minisushis. Mas atacou duas sobremesas: doce de leite com queijo e arroz doce. Sem culpa aparente. “Caminho na esteira e levanto peso todo dia”, diz. Na volta para o escritório, uma surpresa boa. Os filhos – e sua dupla de babás – esperam em sua sala. Depois de despachar com Cláudia, Lottenberg segue para a Lotten Eyes, a primeira de suas clínicas, aberta nos Jardins em 1989. É lá que trabalhará das 16h30 às 19h30, em consultas e exames, até a hora de seguir para o compromisso social noturno. Se tiver mais sorte do que na véspera, às 23h30 chegará em casa.


Fonte: Por Alexandre Teixeira, in Época Negócios
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