Centralidade no cliente é saída para diferenciação

Como se diferenciar em um mercado de consumo no qual os produtos são vistos cada vez mais como commodities para o consumidor? Esta pergunta inquietou e envolveu mais de 3300 participantes em 53 atividades de conhecimento e intercâmbio do 25º Congresso de Gestão e Feira Internacional de Negócios em Supermercados – APAS 2009, que teve como tema “Pessoas para pessoas – Novas competências para servir o consumidor”. Os números da edição foram recordes: 70,5 mil pessoas, tendo sido gerados cerca de R$ 4 bilhões em volume de negócios, numa área de exposição de 68 mil metros quadrados para 435 empresas fornecedoras de produtos, equipamentos e serviços no segmento.

O professor de Administração de Empresas na Harvard Business School, Ranjay Gulati, fez uma das palestras centrais do congresso sobre construir organizações centradas no cliente. Dados de pesquisa da Compusat sobre a recessão de 2001 permitem estimar que 46% das empresas não sobrevivem às crises econômicas (decretam falência, fundem-se, são vendidas). Ele afirma que criar valor ao cliente é a única saída, porque a comoditização é crescente, na tentativa de cortar custos e atender a uma demanda mais reprimida e seletiva. E a competição por preço se torna fatal, na opinião do estudioso, mesmo para aquelas empresas que conseguem continuar. “Mas é muito difícil criar algo novo, totalmente exclusivo. Os concorrentes estão falando a mesma coisa. E usar os custos não é dar suporte ao preço. Quando o mercado está em crise, as empresas descobrem que levar vantagem para o cliente é uma chave para o sucesso”, disse. Os investimentos em embalagem, PDV e outros esforços de comunicação, e mesmo de tecnologia incorporada e distribuição, mostram-se insuficientes.

Baseado em experiências vivenciadas por empresas americanas nos últimos anos, Gulati explorou três formas de se destacar dos concorrentes sem ter que competir pelo preço dos produtos. A primeira forma, tida como diferenciação à moda antiga, é trazer um melhoramento ou diferencial em um produto já comercializado. Cita como exemplo a empresa Gillete, que cria um diferencial no seu produto ao colocar uma lâmina a mais no barbeador. Ele salienta que o risco desse tipo de medida é que a concorrência copie a inovação e novamente leve o consumidor a ver produtos de marcas diferentes como se fossem semelhantes. Outra forma é o que chamou de “loop do cliente”, uma proposição única de relacionamento que só existe com conhecimento profundo de suas aspirações e comportamentos via pesquisas contínuas, adequando as ofertas. Para isso, existem quatros elementos essenciais: responder, identificar, dialogar e interpretar. Esta centralidade no cliente pede uma segmentação de mercadorias, de lojas, de estrutura e de equipes de atendimento para poder chegar a uma experiência de fato única e memorável. É um trabalho difícil porque o nível de especialização é alto, as conexões são demoradas, muito embora se tenha certeza dos resultados depois. O professor cita o exemplo da Best Buy, uma das maiores varejistas de produtos eletrônicos dos Estados Unidos que, acostumada a oferecer produtos fáceis de vender, viu sua hegemonia em perigo quando o Wal-Mart começou a oferecer serviços similares aos seus, mas com preços mais competitivos. Para resolver este problema, a empresa realizou pesquisas com seus consumidores, obtendo dados que surpreenderam seus executivos, como o fato de mais da metade de seus clientes ser formada por mães atarefadas. Com a pesquisa, eles descobriram ainda que essas mulheres não tinham prazer em fazer compras em suas lojas porque ela não atendia suas necessidades, entre elas a de ter mais facilidade na instalação do produto. Ciente dessa demanda, a Best Buy passou a oferecer funcionários capacitados para acompanhar esses clientes em todo o processo da compra. “Eles customizaram o serviço e deram uma experiência única para o consumidor: tirar valor do conhecimento obtido”, explica.

A terceira forma de fidelização do cliente, de acordo com Gulati, foi a de criar valores para os clientes por meio de seus produtos e soluções. O professor citou o exemplo da venda de saladas já lavadas e cortadas, que tem sido muito bem aceita nos Estados Unidos. “Eles estão resolvendo o problema do cliente que prefere pagar mais caro para ter mais facilidade. É preciso olhar fora do produto, quais são os impedimentos para seu consumo. É essencial pensar no que acrescenta valor”, sugere. O ramo do comércio de peru também analisou seus ciclos de venda sempre ligados a determinadas festas anuais, e investiu num 0800 para melhorar o know-how dos consumidores para preparar os pratos desta ave, desconhecimento que estava atrapalhando a repetição das compras. Isto foi muito mais importante que incorporar novidades no produto em si, como o famoso e comoditizado termômetro de cozimento interno, recurso excelente mas já amplamente copiado. O clube de proprietários das motocicletas Harley Davidson, que utilizam suas afinidades para instaurar comunidades bastante fiéis, foi outro exemplo detalhado nesta linha de tornar-se transcendente. “Não é mais vender produto, é vender experiências”, resume, indicando que 63% das empresas da lista Fortune 100 alegam oferecer soluções.

O grande nó agora é saber comunicar isso. A centralidade no cliente então é a capacidade de levar valor reconhecível e relevante para determinados grupos de clientes, encontrando as formas comunicativas mais próximas e aceitas para chegar neles. Depois, a partir do conhecimento das vontades dos indivíduos, é preciso alinhar toda a organização para entregar o valor e causar impacto. Um dos impedimentos para adoção desta perspectiva está na excessiva departamentalização interna, “verdadeiras ilhas de isolamento dentro das organizações, centradas na resolução dos problemas apresentados até então”.

ATITUDES - No Magazine Luiza o lema é atitude, segundo a presidente da rede, Luiza Helena. “Realidades diferentes exigem atitudes diferentes”, enfatiza. Luiza acredita que o sucesso de um negócio está relacionado com o atendimento dado ao consumidor, que deve ser personalizado conforme suas necessidades. Para isso, algumas atitudes devem ser tomadas pelos funcionários do estabelecimento e, principalmente, por seus empreendedores. A primeira atitude que Luiza considera é o prazer em servir a empresa, o mercado e, principalmente, as pessoas. “Tem de ter paixão pelo trabalho. Se não gostar, sai e recomeça a vida”, ressalta. Em relação aos líderes, um bom profissional deve ter coragem para assumir os riscos e suas consequências. “Ele tem que assumir quando não sabe, admitir quando erra e pedir desculpas quando for necessário. Procurar a solução e não os culpados”. Enxergar os desafios como oportunidades e pensar grande são outras qualidades que Luiza admira. Para ela, é necessário elaborar idéias grandes, mesmo que sejam economicamente inviáveis. “Não gastamos para pensar, mas podemos adaptar tudo para a nossa realidade”, salienta. Apesar disto, grandiosidade parece não ser problema para Luiza, que abriu 50 lojas em apenas um dia na Grande São Paulo, no ano passado, que se somaram aos outros 400 estabelecimentos já em atuação no interior paulista e em outros estados.

O otimismo do setor supermercadista ante a crise mundial foi uma das marcas do evento e está embasado nos bons resultados do setor com a exposição dos números da quarta edição da pesquisa anual “Retratos do Varejo”, realizada pela APAS em parceria com as empresas de pesquisa LatinPanel e GfK. Conforme o estudo, o gasto médio mensal do brasileiro em supermercados com gêneros de largo consumo cresceu 13% em 2008 em relação ao ano anterior – passando de R$ 350,53 para R$ 397,33. De acordo com o levantamento, o brasileiro freqüentou o ponto-de-venda 14 vezes ao mês, das quais 4,9 vezes no supermercado. O aumento do tíquete médio geral chegou a 10,4% em 2008. A APAS representa o setor supermercadista no estado de São Paulo e busca integrar toda a cadeia de abastecimento.


Fonte: Por Rodrigo Cogo – Gerenciador do portal Mundo das Relações Públicas
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