O professor do Núcleo de Estudos de Empresas Familiares da ESPM (Escola Superior de Propaganda e Marketing), Eduardo Najjar, apresentou na terça-feira (07/08) um diagnóstico preciso das empresas familiares no Brasil na atualidade, durante o Special Management Program, realizado pela HSM.
Segundo ele, um dos maiores problemas enfrentados pelas empresas familiares é que elas não seguem, via de regra, os modelos tradicionais de gestão. “Isso acontece devido à necessidade de se manter harmonia na família”, apontou ele. “Com isso, verifico constantemente uma queda na motivação das equipes e, em algumas vezes, o fim da empresa”, denunciou.
Diagnóstico – Para Najjar, a forma pela qual os familiares entram na empresa é muito importante para o futuro do empreendimento. “Vejo muitos empresários que encorajam seus filhos a seguirem carreiras condizentes com a atuação da companhia, o que é um erro”, disse.
O professor apresentou ainda uma série de outros elementos “de dentro das famílias” que influenciam na gestão da companhia, como o fato de o fundador da empresa deixar o lar para se dedicar ao empreendimento; os filhos que crescem longe do ambiente corporativo da família; a pulverização do patrimônio decorrente dos formatos modernos de núcleos familiares; e o fato de a família crescer muito mais rápido do que os negócios.
Reflexos na empresa e no patrimônio – Esses problemas com o tempo se refletem no funcionamento da companhia, com fatores negativos como menor competitividade; funcionários com longo tempo de casa e pouca motivação; e familiares com pouca experiência anterior.
“É muito importante que o fundador ou quem faz a gestão dos negócios atualmente tenha regras de entrada e saída da empresa”, destacou Najjar. “Muitos deixam para mais tarde porque os filhos ainda são muito novos, mas o tempo passa muito rápido, e o quanto antes essas regras estejam estabelecidas, melhor para todos”, salientou.
Governança – A melhor forma de resolver esses entraves, segundo o professor, é por meio de um bem estruturado sistema de governança corporativa, com a criação de um conselho administrativo –de preferência, com profissionais de fora da família-, um conselho de acionistas e outro conselho de família, que, dentre outras incumbências, seria responsável por preparar as novas gerações para atuarem na empresa.
“É muito claro que toda essa estrutura é essencial para os negócios, porém, é importante que todos tenham em mente que ela é também muito importante para a família e para o crescimento do patrimônio”, concluiu Najjar.
Vivemos em um mundo onde as mudanças são cada vez mais constantes e profundas. Porém, como acompanhar isso de forma eficiente dentro do ambiente normalmente conservador de uma empresa familiar? De acordo com John Davis, é preciso estar sempre preparado para renovar a fim de não ficar para trás.
“Antigamente, as mudanças aconteciam durante a passagem de gerações, mas hoje não funciona mais assim. A volatilidade do mercado aliada à tecnologia faz com que essas renovações aconteçam em algumas ocasiões mais de quatro vezes durante uma geração”, explicou ele.
Segundo ele, um dos principais empecilhos para o crescimento das empresas familiares está no processo de sucessão demorado, no qual, normalmente, o líder não está aberto a renovações. “É preciso sempre refletir e decidir. Os líderes devem ser aqueles que conseguem se adaptar e mudar as coisas rapidamente dentro do seu mandato”, destacou.
Obstáculos e desigualdades - Davis listou, ainda, alguns outros obstáculos principais ao crescimento de empresas familiares: reinvestimento insuficiente; obsessão por controle; orientações tradicionais e conservadoras; dificuldades para atrair profissionais talentosos; conflitos familiares e medo de conflitos.
Um dos problemas decorrentes desses entraves, segundo o palestrante, é o alto senso de justiça e igualdade verificado na maioria dos integrantes de famílias. “Para que as empresas funcionem bem, é necessário um certo nível de desigualdade”, alertou. “Se todos estão no mesmo patamar, a companhia perde em produtividade. As famílias têm de se preocupar em equilibrar isso”, salientou.
Passando o bastão – Mesmo com objetivos em comum, os familiares têm muita dificuldade em manter a união entre si ao longo dos anos. De acordo com dados trazidos por Davis, uma a cada cinco empresas dos EUA chega à segunda geração e apenas 10% passam da quarta.
“Riqueza, poder e status social tendem a corroer a dedicação familiar rapidamente”, alertou. “Se você tem interesse em manter seu negócio ao longo das gerações, é necessário um conselho de administração de fora da família para gerir a transição de gerações, além da consciência por parte de quem está no poder de reconhecer o momento de saber ceder seu lugar no momento certo.”
Para Davis, é preciso que as gerações que sucederam o fundador saiam da sombra do primeiro líder e criem seu próprio legado. “Há segundas gerações que fazem tanto ou mais do que a primeira, mas que carecem de um reconhecimento maior dentro da própria empresa”, afirmou. Para evitar isso, segundo o palestrante, é essencial a interferência do conselho de administração, que seria o responsável por dar suporte à nova geração e às mudanças.
Pontos positivos – Se por um lado as empresas familiares têm de enfrentar uma série de desafios particulares; por outro, sua estrutura padrão é muito bem-sucedida. “Dois terços das empresas no mundo e mais da metade das grandes companhias, incluindo os Estados Unidos, são familiares”, destacou Davis.
Três elementos, segundo ele, são essenciais para o sucesso das empresas familiares:
- Estabilidade do grupo proprietário e liderança de negócio
- Perspectiva paciente, voltada para longo prazo
- Missão de excelência, ética e controle familiar
“É interessante notar que nas empresas familiares os objetivos principais não giram em torno apenas do lucro, mas sim em focar e fazer as coisas da forma certa, utilizar bem o capital e fazer investimentos de forma inteligente.”
Três etapas - Davis separou as fases de uma empresa familiar em três estágios: dono superintendente, sociedade de irmãos e consórcio de primos.
Segundo o palestrante, um dos principais pontos de conflito na transição dessas fases está na própria educação dos filhos. É importante dizer aos seus filhos que a empresa não vai sustentá-los, disse Davis. “Se quiser uma boa vida, procure um emprego. Não é apenas uma coisa saudável saber que você precisa ser auto-sustentável, mas algo essencial”, aconselhou que os executivos digam aos filhos. “Fazendo isso, seus filhos serão menos dependentes da empresa e melhores gestores.”
Quando a família se torna mais numerosa, passando a ser dirigida por primos, a relação tende a se tornar ainda mais complicada. “Um dos pontos mais importantes nesse sentido é criar laços de amizade entre todos e saber, assim, gerir questões de hierarquia, justiça e conflito”, salientou.
Conselho - De acordo com Davis, uma empresa familiar necessita essencialmente de um conselho de supervisão, formado, de preferência, por gerentes, proprietários/familiares qualificados e profissionais independentes. O palestrante ilustrou que, enquanto os gerentes da companhia têm uma visão abrangente correspondente à distância de 15 metros acima do chão, o CEO, tem a 30 metros. Mas um bom conselho de supervisão apresenta um olhar acima dos 10.000 metros.
“Enquanto os gerentes estão preocupados com elementos mais funcionais do trabalho e o CEO é sempre requisitado para resolver problemas internos, restando-lhe pouco tempo para uma análise melhor elaborada, o conselho apresenta uma visão abrangente sobre o presente e futuro da companhia”, explicou.
Para o palestrante, menos de 10% dos membros desse conselho deve ser de familiares, a fim de evitar elementos pessoais e sentimentais nas decisões. “Esse conselho tem papel fundamental, pois analisa com uma visão abrangente não só a atuação geral da empresa, como também avalia o desempenho do CEO”, garantiu.
Porém, mesmo com toda essa autonomia conferida ao conselho, a família não perde o poder da empresa. “Caso as decisões do conselho não estejam trazendo os resultados esperados, o dono da companhia pode reunir o corpo de acionistas e decidir pela mudança dos membros do conselho”, revelou. “A avaliação do conselho deve ser feita, de preferência, de dois em dois anos”, concluiu.
Critérios de Barcelona - Para apresentar uma solução aos eventuais problemas entre membros da família e funcionários de fora, Davis apresentou o que ficou conhecido como os critérios de Barcelona –regras estabelecidas por uma companhia local com o objetivo de resolver esse tipo de entrave.
Dentre os requisitos mínimos estipulados para que membros da família possam tentar um cargo dentro da empresa estão: ter mais de 25 anos; falar no mínimo três idiomas; ter curso superior e apresentar boa experiência em gestão. Segundo o palestrante, com essas normas, a companhia conseguiu dar fim ao nepotismo e às relações de ciúmes entre os funcionários. “Eles perceberam que quem entrou na companhia o fez por méritos próprios, e aqueles que não estavam dispostos a se esforçar pararam de pleitear uma posição”, contou.
A estrutura é sua amiga - Um ponto que a família empresária precisa ter em mente, segundo Davis, é que toda a estrutura formada em torno da empresa é para o próprio bem dela, e, conseqüentemente, dos familiares. Toda essa organização e regras muitas vezes levam familiares a transgredi-las, julgando-as excessivas por se tratar de um negócio da própria família, comentou destacando que “uma das formas de sedimentar essa idéia é por meio da criação do conselho familiar”.
Este conselho nada mais é do que um grupo de trabalho que gerencia programas, diretrizes e planos para a família, de modo a mantê-la organizada e a preparar, com antecedência, as próximas gerações para possam entender e fazer uma boa gestão do negócio.
Fonte: Portal HSM On-line
Segundo ele, um dos maiores problemas enfrentados pelas empresas familiares é que elas não seguem, via de regra, os modelos tradicionais de gestão. “Isso acontece devido à necessidade de se manter harmonia na família”, apontou ele. “Com isso, verifico constantemente uma queda na motivação das equipes e, em algumas vezes, o fim da empresa”, denunciou.
Diagnóstico – Para Najjar, a forma pela qual os familiares entram na empresa é muito importante para o futuro do empreendimento. “Vejo muitos empresários que encorajam seus filhos a seguirem carreiras condizentes com a atuação da companhia, o que é um erro”, disse.
O professor apresentou ainda uma série de outros elementos “de dentro das famílias” que influenciam na gestão da companhia, como o fato de o fundador da empresa deixar o lar para se dedicar ao empreendimento; os filhos que crescem longe do ambiente corporativo da família; a pulverização do patrimônio decorrente dos formatos modernos de núcleos familiares; e o fato de a família crescer muito mais rápido do que os negócios.
Reflexos na empresa e no patrimônio – Esses problemas com o tempo se refletem no funcionamento da companhia, com fatores negativos como menor competitividade; funcionários com longo tempo de casa e pouca motivação; e familiares com pouca experiência anterior.
“É muito importante que o fundador ou quem faz a gestão dos negócios atualmente tenha regras de entrada e saída da empresa”, destacou Najjar. “Muitos deixam para mais tarde porque os filhos ainda são muito novos, mas o tempo passa muito rápido, e o quanto antes essas regras estejam estabelecidas, melhor para todos”, salientou.
Governança – A melhor forma de resolver esses entraves, segundo o professor, é por meio de um bem estruturado sistema de governança corporativa, com a criação de um conselho administrativo –de preferência, com profissionais de fora da família-, um conselho de acionistas e outro conselho de família, que, dentre outras incumbências, seria responsável por preparar as novas gerações para atuarem na empresa.
“É muito claro que toda essa estrutura é essencial para os negócios, porém, é importante que todos tenham em mente que ela é também muito importante para a família e para o crescimento do patrimônio”, concluiu Najjar.
Vivemos em um mundo onde as mudanças são cada vez mais constantes e profundas. Porém, como acompanhar isso de forma eficiente dentro do ambiente normalmente conservador de uma empresa familiar? De acordo com John Davis, é preciso estar sempre preparado para renovar a fim de não ficar para trás.
“Antigamente, as mudanças aconteciam durante a passagem de gerações, mas hoje não funciona mais assim. A volatilidade do mercado aliada à tecnologia faz com que essas renovações aconteçam em algumas ocasiões mais de quatro vezes durante uma geração”, explicou ele.
Segundo ele, um dos principais empecilhos para o crescimento das empresas familiares está no processo de sucessão demorado, no qual, normalmente, o líder não está aberto a renovações. “É preciso sempre refletir e decidir. Os líderes devem ser aqueles que conseguem se adaptar e mudar as coisas rapidamente dentro do seu mandato”, destacou.
Obstáculos e desigualdades - Davis listou, ainda, alguns outros obstáculos principais ao crescimento de empresas familiares: reinvestimento insuficiente; obsessão por controle; orientações tradicionais e conservadoras; dificuldades para atrair profissionais talentosos; conflitos familiares e medo de conflitos.
Um dos problemas decorrentes desses entraves, segundo o palestrante, é o alto senso de justiça e igualdade verificado na maioria dos integrantes de famílias. “Para que as empresas funcionem bem, é necessário um certo nível de desigualdade”, alertou. “Se todos estão no mesmo patamar, a companhia perde em produtividade. As famílias têm de se preocupar em equilibrar isso”, salientou.
Passando o bastão – Mesmo com objetivos em comum, os familiares têm muita dificuldade em manter a união entre si ao longo dos anos. De acordo com dados trazidos por Davis, uma a cada cinco empresas dos EUA chega à segunda geração e apenas 10% passam da quarta.
“Riqueza, poder e status social tendem a corroer a dedicação familiar rapidamente”, alertou. “Se você tem interesse em manter seu negócio ao longo das gerações, é necessário um conselho de administração de fora da família para gerir a transição de gerações, além da consciência por parte de quem está no poder de reconhecer o momento de saber ceder seu lugar no momento certo.”
Para Davis, é preciso que as gerações que sucederam o fundador saiam da sombra do primeiro líder e criem seu próprio legado. “Há segundas gerações que fazem tanto ou mais do que a primeira, mas que carecem de um reconhecimento maior dentro da própria empresa”, afirmou. Para evitar isso, segundo o palestrante, é essencial a interferência do conselho de administração, que seria o responsável por dar suporte à nova geração e às mudanças.
Pontos positivos – Se por um lado as empresas familiares têm de enfrentar uma série de desafios particulares; por outro, sua estrutura padrão é muito bem-sucedida. “Dois terços das empresas no mundo e mais da metade das grandes companhias, incluindo os Estados Unidos, são familiares”, destacou Davis.
Três elementos, segundo ele, são essenciais para o sucesso das empresas familiares:
- Estabilidade do grupo proprietário e liderança de negócio
- Perspectiva paciente, voltada para longo prazo
- Missão de excelência, ética e controle familiar
“É interessante notar que nas empresas familiares os objetivos principais não giram em torno apenas do lucro, mas sim em focar e fazer as coisas da forma certa, utilizar bem o capital e fazer investimentos de forma inteligente.”
Três etapas - Davis separou as fases de uma empresa familiar em três estágios: dono superintendente, sociedade de irmãos e consórcio de primos.
Segundo o palestrante, um dos principais pontos de conflito na transição dessas fases está na própria educação dos filhos. É importante dizer aos seus filhos que a empresa não vai sustentá-los, disse Davis. “Se quiser uma boa vida, procure um emprego. Não é apenas uma coisa saudável saber que você precisa ser auto-sustentável, mas algo essencial”, aconselhou que os executivos digam aos filhos. “Fazendo isso, seus filhos serão menos dependentes da empresa e melhores gestores.”
Quando a família se torna mais numerosa, passando a ser dirigida por primos, a relação tende a se tornar ainda mais complicada. “Um dos pontos mais importantes nesse sentido é criar laços de amizade entre todos e saber, assim, gerir questões de hierarquia, justiça e conflito”, salientou.
Conselho - De acordo com Davis, uma empresa familiar necessita essencialmente de um conselho de supervisão, formado, de preferência, por gerentes, proprietários/familiares qualificados e profissionais independentes. O palestrante ilustrou que, enquanto os gerentes da companhia têm uma visão abrangente correspondente à distância de 15 metros acima do chão, o CEO, tem a 30 metros. Mas um bom conselho de supervisão apresenta um olhar acima dos 10.000 metros.
“Enquanto os gerentes estão preocupados com elementos mais funcionais do trabalho e o CEO é sempre requisitado para resolver problemas internos, restando-lhe pouco tempo para uma análise melhor elaborada, o conselho apresenta uma visão abrangente sobre o presente e futuro da companhia”, explicou.
Para o palestrante, menos de 10% dos membros desse conselho deve ser de familiares, a fim de evitar elementos pessoais e sentimentais nas decisões. “Esse conselho tem papel fundamental, pois analisa com uma visão abrangente não só a atuação geral da empresa, como também avalia o desempenho do CEO”, garantiu.
Porém, mesmo com toda essa autonomia conferida ao conselho, a família não perde o poder da empresa. “Caso as decisões do conselho não estejam trazendo os resultados esperados, o dono da companhia pode reunir o corpo de acionistas e decidir pela mudança dos membros do conselho”, revelou. “A avaliação do conselho deve ser feita, de preferência, de dois em dois anos”, concluiu.
Critérios de Barcelona - Para apresentar uma solução aos eventuais problemas entre membros da família e funcionários de fora, Davis apresentou o que ficou conhecido como os critérios de Barcelona –regras estabelecidas por uma companhia local com o objetivo de resolver esse tipo de entrave.
Dentre os requisitos mínimos estipulados para que membros da família possam tentar um cargo dentro da empresa estão: ter mais de 25 anos; falar no mínimo três idiomas; ter curso superior e apresentar boa experiência em gestão. Segundo o palestrante, com essas normas, a companhia conseguiu dar fim ao nepotismo e às relações de ciúmes entre os funcionários. “Eles perceberam que quem entrou na companhia o fez por méritos próprios, e aqueles que não estavam dispostos a se esforçar pararam de pleitear uma posição”, contou.
A estrutura é sua amiga - Um ponto que a família empresária precisa ter em mente, segundo Davis, é que toda a estrutura formada em torno da empresa é para o próprio bem dela, e, conseqüentemente, dos familiares. Toda essa organização e regras muitas vezes levam familiares a transgredi-las, julgando-as excessivas por se tratar de um negócio da própria família, comentou destacando que “uma das formas de sedimentar essa idéia é por meio da criação do conselho familiar”.
Este conselho nada mais é do que um grupo de trabalho que gerencia programas, diretrizes e planos para a família, de modo a mantê-la organizada e a preparar, com antecedência, as próximas gerações para possam entender e fazer uma boa gestão do negócio.
Fonte: Portal HSM On-line
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