Em 1990 eu tinha 36 anos quando fui nomeado diretor financeiro da Nokia. Era um desafio, não só por causa da minha juventude, mas porque era uma época turbulenta na história da empresa. A Nokia, que então era muito grande, estava em uma situação financeira delicada e fechávamos cada mês nos perguntando se seríamos capazes de afrontar os salários do mês seguinte.
Em retrospectiva, percebo como eu era inexperiente naquela época. Tinha trabalhado nas áreas jurídicas e de estratégia, nunca no setor financeiro. Nos meses posteriores à minha nomeação como diretor financeiro fiz muitas viagens, para Zurich, Frankfurt, Tóquio, Londres, tentando conseguir dinheiro de banqueiros que perdiam a fé em nós à medida que nossos lucros despencavam. Nessas viagens, percebi como a situação em que estávamos era difícil e como eu estava só. Essa experiência me transformou e, mesmo quando melhoramos financeiramente, continuei respeitando as lições que eu tinha aprendido no campo pessoal.
Tinha aprendido que a humildade é uma qualidade vital em um líder, como também nas empresas. Se quiser continuar prosperando, a Nokia deve se abrir, ela deve ter o tipo de humildade que a impulsione a ouvir o cliente e buscar idéias fora da empresa. Deve ser humilde diante da complexidade. Mais ainda nos tempos atuais, quando a convergência da tecnologia móvel e a internet geram incertezas, a Nokia não pode confiar tanto em si mesma como para acreditar que suas previsões são as melhores. Em vez disso, é preciso perceber as mudanças à medida que elas acontecem e ser o mais rápido possível para reagir. Em uma equipe gerencial, a capacidade de resposta deriva da diversidade: os gerentes devem aceitar humildemente que precisam enriquecer suas opiniões com as de outros.
Ser humilde não significa ser calmo ou carecer de coragem para dizer o que pensamos. Coragem e humildade são complementares, mais do que contraditórios. As pessoas que atravessaram maus momentos podem ter mais coragem em situações difíceis. Sabem que as coisas não são sempre fáceis.
As exigências sobre os líderes corporativos são tão grandes que muitos presidentes executivos chegam à conclusão de que, se não se comprometem 101%, não vão conseguir. Eu percebi isso em meados dos anos 90, quando trabalhei no exterior dois anos. Tomei a decisão de que essa é a vida que vou levar: servir à empresa e dar tudo de mim. Quando tomamos essa decisão, crescemos como pessoas e ganhamos a coragem para discutir com todos os participantes em uma reunião, resistir à tentação de nos conformar com o benchmarking e pensar diferente; permite, ou melhor, nos impulsiona, a dizer que as coisas mudaram e que nós também precisamos mudar. Ao mesmo tempo, aprendemos a apreciar o quanto dependemos dos demais.
Quando fui nomeado para chefiar uma equipe faz 19 anos, tive de aceitar que eu não era mais um profissional solitário fazendo meu próprio trabalho. Eu tinha que liderar de forma que outras pessoas pudessem fazer o trabalho também e não somente eu, ou seja, fossem capazes de me substituir. Cada ano a lição se intensificou. Em janeiro de 2007, a Nokia superou os 100.000 funcionários e há muito pouco que eu possa fazer sozinho, mas posso fazer muito com essa equipe.
Fonte: Por Olli-Pekka Kallasvuo, Harvard Business Review 2007, in www.hsm.com.br
Em retrospectiva, percebo como eu era inexperiente naquela época. Tinha trabalhado nas áreas jurídicas e de estratégia, nunca no setor financeiro. Nos meses posteriores à minha nomeação como diretor financeiro fiz muitas viagens, para Zurich, Frankfurt, Tóquio, Londres, tentando conseguir dinheiro de banqueiros que perdiam a fé em nós à medida que nossos lucros despencavam. Nessas viagens, percebi como a situação em que estávamos era difícil e como eu estava só. Essa experiência me transformou e, mesmo quando melhoramos financeiramente, continuei respeitando as lições que eu tinha aprendido no campo pessoal.
Tinha aprendido que a humildade é uma qualidade vital em um líder, como também nas empresas. Se quiser continuar prosperando, a Nokia deve se abrir, ela deve ter o tipo de humildade que a impulsione a ouvir o cliente e buscar idéias fora da empresa. Deve ser humilde diante da complexidade. Mais ainda nos tempos atuais, quando a convergência da tecnologia móvel e a internet geram incertezas, a Nokia não pode confiar tanto em si mesma como para acreditar que suas previsões são as melhores. Em vez disso, é preciso perceber as mudanças à medida que elas acontecem e ser o mais rápido possível para reagir. Em uma equipe gerencial, a capacidade de resposta deriva da diversidade: os gerentes devem aceitar humildemente que precisam enriquecer suas opiniões com as de outros.
Ser humilde não significa ser calmo ou carecer de coragem para dizer o que pensamos. Coragem e humildade são complementares, mais do que contraditórios. As pessoas que atravessaram maus momentos podem ter mais coragem em situações difíceis. Sabem que as coisas não são sempre fáceis.
As exigências sobre os líderes corporativos são tão grandes que muitos presidentes executivos chegam à conclusão de que, se não se comprometem 101%, não vão conseguir. Eu percebi isso em meados dos anos 90, quando trabalhei no exterior dois anos. Tomei a decisão de que essa é a vida que vou levar: servir à empresa e dar tudo de mim. Quando tomamos essa decisão, crescemos como pessoas e ganhamos a coragem para discutir com todos os participantes em uma reunião, resistir à tentação de nos conformar com o benchmarking e pensar diferente; permite, ou melhor, nos impulsiona, a dizer que as coisas mudaram e que nós também precisamos mudar. Ao mesmo tempo, aprendemos a apreciar o quanto dependemos dos demais.
Quando fui nomeado para chefiar uma equipe faz 19 anos, tive de aceitar que eu não era mais um profissional solitário fazendo meu próprio trabalho. Eu tinha que liderar de forma que outras pessoas pudessem fazer o trabalho também e não somente eu, ou seja, fossem capazes de me substituir. Cada ano a lição se intensificou. Em janeiro de 2007, a Nokia superou os 100.000 funcionários e há muito pouco que eu possa fazer sozinho, mas posso fazer muito com essa equipe.
Fonte: Por Olli-Pekka Kallasvuo, Harvard Business Review 2007, in www.hsm.com.br
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