Todo e qualquer empresário busca as famosas vantagens competitivas que o posicionem à frente dos rivais e sejam difíceis ou até mesmo impossíveis de imitar. Nesta entrevista, concedida à jornalista Beverly Geber, o renomado especialista em estratégias corporativas C.K. Prahalad explica quais foram as vantagens que transformaram a indústria japonesa na referência mundial nos anos 80 e por que grandes corporações norte-americanas como Sears, IBM e Caterpillar derraparam naquela década. Segundo ele, a arma utilizada por nipônicas como Toyota, Canon e NEC foi a ïntenção estratégica, ou seja, elas descobriram aquilo que sabiam fazer de melhor - suas competências essenciais - e resolveram aproveitá-las ao máximo. Reuniram em torno delas, então, seus recursos humanos, propondo uma cruzada contra os reis da montanha. De acordo com Prahalad, o ponto central de uma estratégia é fundamentalmente esse: desenvolver uma série de competência essenciais e, a partir daí, criar novos produtos e serviços. O processo requer uma nova maneira de pensar, avisa o professor, um certo desaprendizado e uma readaptação por parte dos dirigentes da organização. O especialista ainda ensina como competir dos anos 90 em diante e concluir que ser grande não é tão ruim assim para uma empresa.
Os motivos pelos quais grandes empresas norte-americanas derraparam durante a década de 80 diferem daqueles que comumente supomos, segundo C.K. Prahalad. Para ele, as até então insignificantes companhias japonesas bateram suas maiores concorrentes usando como arma simplesmente a intenção estratégica. As nipônicas decifraram o que poderiam fazer melhor; e criaram um bom plano estratégico para aproveitar ao máximo tal capacitação. Prahalad ensina como fazer isso dos anos 90 em diante e desenha o papel dos trabalhadores e dos gerentes médios na batalha.
Um de seus argumentos básicos é o de que a competitividade de uma empresa advém de sua habilidade de desenvolver competências únicas e essenciais, que permitam gerar produtos inesperados. O que quer dizer isso?
Creio que pode ser útil começar pelo início. Nosso ponto de partida é tomar uma lista de duplas comparáveis numa mesma atividade: por exemplo, CNN x NBC, British Airways x Pan Am ou Cânon x Xerox . Veremos que algumas empresas são capazes de sair de si mesmas e superar tremendas desvantagens, enquanto outras, que estão excepcionalmente bem posicionadas para aproveitar seu lugar no mercado, mostram-se incapazes de fazê-lo. Nenhuma das teorias existentes poderia explicar isso, já que tudo que os estrategistas diziam era que, se você é grande, deve ter uma vantagem. Por exemplo, existem duas empresas, A e B. A possui recursos relativamente escassos mas grandes aspirações - um bom exemplo disso na indústria de informática é a Apple Computer - e B tem grandes recursos mas baixas aspirações. Quase toda empresa começa como A, na qual as pessoas fazem mais com menos. Só é possível conseguir isso de duas formas. Primeiro, aproveitando os recursos de maneira mais criativa, obtendo mais por dólar investido, por ser humano empregado. A segunda forma é mudar a estrutura empresarial, inventando novas maneiras de fazer um produto ou de competir. Foi isso o que a CNN fez com a NBC. E também o que a Wal-Mart fez com a Sears. Quando você se fixa nas oportunidades a serem aproveitadas, deve prestar atenção aos recursos que pode reutilizar. Um deles são os intelectuais da empresa. Se alguém aprende algo fazendo X, quer aproveitar esse aprendizado criando Y e Z. Esse é o conceito de habilidade cumulativa básica na organização, o que chamamos de competência essencial (core competence). Que capacidade é exclusivamente sua e difícil de ser imitada pelo outros? A 3M é um bom exemplo de empresa que aplica bem o conceito de competência essencial. Existe um elo comum entre as fitas magnéticas, as fitas adesivas e todos os outros produtos que fabrica: todos eles têm um revestimento chamado substrato. A 3M entende de substratos e de como podem ser usados sobre papel, poliéster, feltro ou qualquer outro material. O que estamos dizendo é que não deve olhar para uma empresa só como uma carteira de produtos, e sim como um conjunto de forças, capacidades e habilidades. Tais forças podem ser reutilizadas para criar novos negócios.
O sr. distingue os japoneses como sendo particularmente bons nesse tipo de estratégia. Por que eles?
Por um motivo simples: depois da Segunda Guerra tiveram de começar do zero. Toda a sua infra-estrutura havia sido destruída. Ao mesmo tempo, tinham aspirações de um dia competir com as General Motors e as IBMs do mundo. Se você tem poucos recursos mas altas aspirações, a saída é alavancar os meios que possui. Portanto, os japoneses tiveram de inventar novos processos para alavancar seus parcos recursos. Por exemplo, o sistema just-in-time de gerenciamento de estoques. Essencialmente, o que isso quer dizer é: Não tenho muito dinheiro, e cada vez que olho para o estoque vejo dólares e ienes sendo estocados e gastos. Logo, ao eliminar os estoques, posso reduzir as demandas de capital deste negócio de modo considerável. Esse é basicamente um elemento de alavancagem. Os japoneses mudaram os preceitos econômicos da arte de gerir negócios. Mas nosso argumento não é comparação dos métodos de gestão norte-americanos e japoneses. Estamos comparando inovadores e atrasados. A CNN fez a mesma coisa, assim como Apple, Microsoft, Sun, Intel e Wal-Mart. A lista inclui muitas empresas dos EUA.
Ficamos muito intrigados com o exemplo que o sr deu da Honda, de como ela foi capaz de alavancar sua competência essencial. A Honda começou com um motor de motocicleta e, uma vez que havia descoberto como fazer bem esse motor, passou a produzi-lo para carros, cortadores de grama e toda espécie de bens de consumo que utilizam motor a gasolina. Por que ninguém percebeu o que estava por vir?
É uma pergunta interessante, pois a Honda não faz segredo algum de suas atividades. As informações estavam disponíveis. Acho que quando as informações estão ao nosso alcance os gerentes não têm estrutura para captá-las. As estruturas analíticas que utilizamos não permitem ver o que realmente está acontecendo. Por exemplo, no caso de uma empresa madura, consideramos aceitável um crescimento de cerca de 2% ou 3%. Assim se a Sears se classifica como uma empresa madura, mesmo que a Wal-Mart esteja crescendo de 35% a 40% ao ano bem debaixo do seu nariz, ela não vai prestar atenção. Isso é descartado como uma anomalia. Se alguém olha através da lente da unidade de negócios - enxergando só motocicletas, cortadores de grama ou automóveis-, terá uma visão incompleta da concorrência. É totalmente diferente de olhar através da perspectiva da competência essencial, pela qual podemos enxergar todas as novas possibilidades dos concorrentes. Durante muito tempo ficamos concentrados demais unidades de negócios e nos produtos e serviços já existentes.
Então a chave para competir é usar sua competência essencial para criar novos produtos e serviços especificamente aqueles que antecipam novos desejos e necessidades. De que maneira as empresas podem descobrir o que o consumidor quer antes dele mesmo?
Acredito que esse processo pode ser bastante simples. Por exemplo, todos nós estamos sempre em trânsito e, ao mesmo tempo, queremos estar conectados com o resto do mundo. Se temos mobilidade e a interconectividade como requisitos, os serviços de telefonia celular são uma clara opção, portátil e acessível. Uma vez que percebemos que esse é o benefício desejado pelo consumidor, devemos definir as competências essenciais para fabricar o produto. Por exemplo, tudo o que é portátil deve ser leve. Isso significa que a miniaturização é uma competência determinante. A funcionalidade do aparelho também depende do tempo que poderá ser utilizado, logo o desenvolvimento de baterias melhores se torna mais um requisito chave. Dessa forma, é simples antecipar as expectativas do consumidor. O que não podemos antecipar é a exata configuração que as pessoas podem esperar. Não é possível prever que formato, cor e preço serão aceitos. Por isso, as empresas devem testar idéias de produto no mercado, aprender com as reações dos consumidores e reconfigurar seus produtos rapidamente. É o que chamamos de marketing expedicionário. Creio que hoje se gasta demasiada energia com o foco no consumidor. Isso não significa antecipar suas necessidades, mas apenas reagir àquilo que ele diz.. Claro que temos de ter uma reação ao que querem , mas a próxima etapa é antecipação de seus desejos e necessidades. Afinal, quantias incalculáveis de dinheiro estão em jogo com essa antecipação. Também creio que já gastamos tempo demais observando os concorrentes e fazendo benchmarking uma boa disciplina, mas não quero me preocupar somente com as melhores práticas atuais. Quero pensar sobre as próximas. Se estivermos duplicando o que alguém já faz muito bem, no máximo nos equipararemos, jamais lideraremos.
A maioria dos exemplos de competência essencial em seu livro é tirada de empresas industriais. É mais difícil desenvolver competência essencial nos serviços?
Pode ser que o livro dê a impressão de que a competência essencial seja primariamente guiada pela tecnologia ou pela manufatura. Mas isso está longe de ser verdade. Em empresas de serviços de software, por exemplo, o gerenciamento de grandes projetos é uma competência essencial. Nos serviços, algumas competências essenciais podem ser imitadas de maneira relativamente mais rápida do que na manufatura. Você lança um novo serviço e surge alguém que diz: Posso oferecer algo equivalente. É muito fácil falar, mas não está tão claro para mim se o serviço será igual. Já se estivermos produzindo carros, é bem mais difícil fazer uma declaração dessas de uma hora para outra. É a mesma coisa nas universidades. Nos últimos anos, desenvolvemos na Michigan University uma competência essencial para conceber e ministrar um programa educacional para executivos. As pessoas podem observar todos os procedimentos que utilizamos, mas o conjunto é difícil de imitar, uma vez que é uma habilidade bastante rara essa de conseguir sete docentes para trabalharem juntos.
O que nos leva a crer que a competência essencial não surge do nada. Está embutida nos funcionários da empresa. Assim, como é que as empresas exemplares tratam seus funcionários?
Elas começam por reconhecer que os ativos invisíveis existem. Passaram muito tempo preocupando-se com ativos físicos ou outros elementos contábeis, sem dar atenção aos tais ativos invisíveis. Uma competência essencial é um ativo invisível. Se você quer ter competência essencial, são necessários três fatores. Primeiro é necessário treinar as pessoas constantemente. O conhecimento implícito na organização não acontece por mero acaso. É preciso treinar as pessoas para desempenharem novas habilidades, que deverão ser continuamente melhoradas. O segundo fator é o seguinte: se você quer que as competências sejam alimentadas e sustentadas, eles deverão ser continuamente utilizadas, desdobradas e reconfiguradas de várias maneiras. Isso significa realocar pessoas de um setor da empresa para outro. Devemos perder o respeito pelas barreiras administrativas, orientando-nos mais pelo desempenho e pela criação de oportunidades. Em terceiro lugar, acho que uma competência não pode ser desenvolvida a menos que sejamos capazes de reunir grupos de pessoas, rompendo não só barreiras funcionais, mas também aquelas entre níveis organizacionais. Deveríamos poder ter cinco níveis de pessoas na mesma equipe.
Em seu livro, o sr. disse que as empresas deveriam identificar os indivíduos que representam a competência essencial. Por exemplo, se uma de suas essências competitivas for a produção de semicondutores, as pessoas do departamento de engenharia da informação provavelmente personificariam essa competência essencial, enquanto aquelas da contabilidade não o fariam. Qual é a vantagem de identificar essas pessoas? Será que com isso não estaríamos criando uma elite entre os empregados?
Acredito que o motivo de identificar as pessoas não seja tanto criar uma elite, mas sim facilitar a divulgação de suas habilidades especiais junto a um número maior de pessoas. Também é importante criar um senso comunitário para que essas pessoas possam trocar informações e conhecimentos sobre o que são capazes de fazer e como puderam aplicar isso em várias áreas do negócio. É uma forma de juntar o conhecimento coletivo das pessoas que estão envolvidas nessa competência essencial. Isso não significa necessariamente que estamos deixando de fora alguém da área de contabilidade. É fácil perceber que uma pessoa desse setor poderia ser um perito na arte de estabelecer custos e preços de produtos, por exemplo, como resultado de uma competência essencial na área de miniaturização. Mas, se a empresa começar a dar privilégios especiais a essas pessoas, veremos surgir o problema que você mencionou, de estarmos criando um grupo de elite.
Então trata-se mais de uma tentativa de catalogar as habilidades especiais dos empregados e colocar essa informação à vista de todos, para que essa informação à vista de todos, para que essas habilidades possam ser aproveitadas de maneiras diversas?
Sim. Se, por exemplo, eu estiver trabalhando numa unidade de negócios na Alemanha e quiser saber quem é o perito em controle de um determinado tipo de poluição dentro da empresa, terei grande dificuldade em saber. Essa dificuldade é comum na maioria das empresas. Logo, o que estamos fazendo é simplesmente esclarecer onde se encontra esse pool de talentos ou de perícia.
Um dos pressupostos básicos em suas teorias é o de que tamanho é, na verdade algo bom, uma vez que confere às grandes empresas os músculos e os recursos para explorar novas oportunidades. Apesar disso, várias delas estão praticando o downsizing feito loucas. Será que estão no rumo errado?
Creio que o downsizing e a reestruturação são o preço que muitas empresas estão pagando por seus erros passados. Se você não reinventar sua empresa e o setor de negócios em que atua, acabará por ter de reestruturá-la. Todos os casos de cortes dramáticos de funcionários referem-se àquelas companhias que não se anteciparam ou, se o fizeram, não se reconfiguraram a tempo. Claro que algumas delas nem poderiam ter feito isso facilmente. Por exemplo a desregulamentação das telecomunicações despencou encima da At&T. Como resultado, devem ser feitas muitas demissões. A IBM de outro lado, não pode reclamar. Nem a Kodak ou a Sears. Nenhuma delas pode alegar não ter percebido as mudanças que ocorriam. Os dados estavam à disposição de todos. Mas, se algumas grandes empresas têm demitido, outras não o fizeram. A Motorola é uma grande empresa e não demitiu largos contingentes de funcionários. O mesmo vale para a Hewlet-Packard. È certo que há alguma atividade de reestruturação em andamento em todas essas empresas, mas não se trata das demissões em massa que ocorrem em algumas delas. Contudo, o que estamos dizendo é que as grandes companhias são uma necessidade, já que é muito difícil para uma pequena empresa explorar o pleno potencial de suas inovações em nível mundial. E é precisamente aí que se encontram as grandes oportunidades. Vamos admitir que possuímos uma pequena empresa que tem algo de bastante singular para vender. A única maneira de alavancar essa inovação é vendendo-a em nível mundial, e rapidamente. Isto significa que precisamos ter acesso a uma rede ou mesmo a um sistema próprio de distribuição mundial. As pequenas empresas de sucesso logo acabam por tornar-se grandes. A Microsoft, por exemplo, é uma empresa pequena?
Não mais?
E a Intel, é pequena hoje? Se pequenas empresas de sucesso obtêm acesso à distribuição, acabam por se tornar grandes empresas. A questão é a seguinte: como fazer com que grandes empresas mantenham o espírito empreendedor? Como obrigá-las a se reinventarem continuamente? O que estou tentando provar é que precisamos de grandes empresas em condições de alavancar a riqueza de oportunidades que temos. A outra questão é que sem as grandes não existem as pequenas empresas. É uma relação extremamente simbiótica. Pense em todos os novos empreendimentos. De onde vieram essas pessoas? Onde foram treinadas? Nas grandes empresas. Não se trata de uma situação do tipo isso ou aquilo. É necessária uma cultura vibrante de pequenas empresas que experimentam, morrem e se sucedem umas às outras. Precisamos também das grandes empresas para alavancar as inovações mundialmente.
Em um de seus artigos , o sr. argumentou que um grande erro das empresas que estão reduzindo seus quadros é o de cortar grande parte dos gerentes médios. Isso certamente contraria a maioria dos atuais conselhos sobre gestão, que dizem: quando cortes de pessoal forem necessários, faça-os na gerência média. Por que o sr. defende os gerentes médios?
Se pensarmos a fundo nas competências, quem é que as detém? Por certo, a alta gerência tem seu papel a desempenhar, mas ela não está próxima do desenvolvimento de novos produtos, dos consumidores, dos concorrentes. As pessoas que estão perto de tudo isso são os gerentes médios. Existe uma camada de trabalhadores que está vendendo ou produzindo, depois outra, daqueles que gerenciam os processos subjacentes, e a seguir está a alta gerência. Tente pensar na organização como sendo um sanduíche de presunto. Sem o presunto seriam só duas fatias de pão. Os tradutores de oportunidades de baixo até a alta gerência, ou seja, os intérpretes de novas oportunidades de negócios são os gerentes médios. Até certo ponto, podem ser reduzidos os cargos de gerência média. Dizimando-se esse escalão, o resultado no curto prazo é a redução de custos. Porém, a longo prazo, o resultado é a remoção dos músculos da organização. O que resta é uma empresa extremamente anoréxica.
A primeira vez que ouvimos falar de uma organização de desaprendizado foi quando lemos seu livro. O termo vai desconcertar os leitores, uma vez que estão tentando transformar suas empresas em organizações que aprendem. Explique-nos o que é uma organização de desaprendizado. Ela pode coexistir com uma empresa que aprende?
Se você não sabe desaprender, provavelmente tampouco sabe aprender. Por exemplo, todos os compradores de armamentos dos EUA tinham uma certa forma de trabalhar. Chamavam-na de cost-plus contracting (contrato de custo máximo). Tinham um sistema contábil muito complexo para atender as exigências do Departamento de Defesa norte-americano, uma vez que os ciclos de desenvolvimento de produtos eram tradicionalmente longos. Agora esses compradores de armamentos têm de ir à luta no mercado. Trata-se de um jogo completamente diferente. Tiveram de desaprender, antes de mais nada. As regras antigas não valem mais. Já não se trata de contrato de custo máximo, mas de price-minus contracting (contrato de custo mínimo). O custo, no caso, nada tem a ver com o preço que o consumidor está disposto a pagar. Então, o que queremos dizer é que o capital intelectual acumulado por muitos gerentes em suas carreiras pode repentinamente perder o valor. Eles terão de se acostumar com isso.
Então, aprender e desaprender são dois lados da mesma moeda?
Estou dizendo que o aprendizado, num sentido amplo, envolve alguma forma de desaprendizado. Especialmente quando as indústrias estão passando por transformações muito velozes.
O sr. criticou algumas estratégias de gerenciamento que são muito populares hoje, tais como reengenharia, melhoria da qualidade ou melhoria contínua, dizendo que são estratégias para correr atrás dos outros e que não trarão grandes benefícios à empresa num mercado altamente competitivo. O que há de errado com esses métodos?
Acho que o que estamos dizendo é que são necessários mas não bastam. É preciso alguma dose de reengenharia, pois ela focaliza os processos empresariais e isso certamente é bom. Muitas empresas precisam de alguma reenganharia, ninguém questiona esse fato. Mas não creio que possam resolver todos os seus problemas só por meio de reengenharia. É necessário abordar um problema fundamental de sua estrutura. No caso da IBM, por exemplo, ela teve de atacar seus problemas no setor industrial e acertar o passo para aproveitar as oportunidades de crescimento que se apresentavam em seu setor. Isso nada tem a ver com reengenharia. É por isso que Lou gerstner, presidente da IBM, foi duramente criticado ao assumir o cargo e disse não ter uma visão de para onde levar a empresa? Sim. Ele achou que esse negócio de visão não era importante. Creio que se você pode tornar a empresa mais eficiente, mas sem uma direção, isso nada significa. Vejamos o que acontece quando procedemos à reengenharia. No início, antes mesmo de começar, dizemos aos funcionários que se não forem eficientes perderão seus empregos. Mas o resultado da reengenharia é menos gente para fazer o mesmo trabalho. Então, o que estamos dizendo aos funcionários é que se forem ineficientes perderão seus empregos mas se forem eficientes também os perderão. Parece-me uma sinuca. A menos que tenhamos um senso de direção, de crescimento e mudança, a reengenharia ou a melhoria contínua serão só remédios de curto prazo. As pessoas não se envolverão nesses processos a menos que tenham certeza de que seus esforços não irão comprometer sua própria segurança. Se voltarmos um pouco atrás e olharmos para o Japão quando usava a melhoria contínua se não tiverem uma chance de crescer.
O sr. está otimista ou pessimista quanto à habilidade dos gerentes ocidentais de uma forma geral, e especialmente os norte-americanos, em desenvolver as competências essenciais de suas empresas, para ganhar a competitividade global?
Extremamente otimista. Se formos capazes de combinar o individualismo do trabalhador das Américas, por exemplo, com um senso comunitário e de propósito compartilhado, seremos muito competitivos. O trabalho em equipe é importante para a competência essencial, uma vez que reforça as habilidades individuais de cada um. É assim que cresce uma organização. Encaramos as equipes como alcatéias de lobos. Assim como uma alcatéia, a equipe possui uma hierarquia bem definida. Os integrantes da alcatéia não são iguais - cada qual tem habilidades altamente diferenciadas. Porém, trabalham todos juntos. São extremamente flexíveis. Ademais, a curto prazo existe muita solidariedade. Acho que é a esse ponto que precisamos chegar. Quanto aos EUA, creio que, se pudermos, de alguma forma, casar as diferentes habilidades e os senso de individualidade com um propósito comum, teremos uma equipe imbatível. É disso que trata nosso livro: como chegar a um propósito compartilhado.
Fonte: Por C.K. Prahalad, em entrevista concedida à Beverly Geber, in www.hsm.com.br
Os motivos pelos quais grandes empresas norte-americanas derraparam durante a década de 80 diferem daqueles que comumente supomos, segundo C.K. Prahalad. Para ele, as até então insignificantes companhias japonesas bateram suas maiores concorrentes usando como arma simplesmente a intenção estratégica. As nipônicas decifraram o que poderiam fazer melhor; e criaram um bom plano estratégico para aproveitar ao máximo tal capacitação. Prahalad ensina como fazer isso dos anos 90 em diante e desenha o papel dos trabalhadores e dos gerentes médios na batalha.
Um de seus argumentos básicos é o de que a competitividade de uma empresa advém de sua habilidade de desenvolver competências únicas e essenciais, que permitam gerar produtos inesperados. O que quer dizer isso?
Creio que pode ser útil começar pelo início. Nosso ponto de partida é tomar uma lista de duplas comparáveis numa mesma atividade: por exemplo, CNN x NBC, British Airways x Pan Am ou Cânon x Xerox . Veremos que algumas empresas são capazes de sair de si mesmas e superar tremendas desvantagens, enquanto outras, que estão excepcionalmente bem posicionadas para aproveitar seu lugar no mercado, mostram-se incapazes de fazê-lo. Nenhuma das teorias existentes poderia explicar isso, já que tudo que os estrategistas diziam era que, se você é grande, deve ter uma vantagem. Por exemplo, existem duas empresas, A e B. A possui recursos relativamente escassos mas grandes aspirações - um bom exemplo disso na indústria de informática é a Apple Computer - e B tem grandes recursos mas baixas aspirações. Quase toda empresa começa como A, na qual as pessoas fazem mais com menos. Só é possível conseguir isso de duas formas. Primeiro, aproveitando os recursos de maneira mais criativa, obtendo mais por dólar investido, por ser humano empregado. A segunda forma é mudar a estrutura empresarial, inventando novas maneiras de fazer um produto ou de competir. Foi isso o que a CNN fez com a NBC. E também o que a Wal-Mart fez com a Sears. Quando você se fixa nas oportunidades a serem aproveitadas, deve prestar atenção aos recursos que pode reutilizar. Um deles são os intelectuais da empresa. Se alguém aprende algo fazendo X, quer aproveitar esse aprendizado criando Y e Z. Esse é o conceito de habilidade cumulativa básica na organização, o que chamamos de competência essencial (core competence). Que capacidade é exclusivamente sua e difícil de ser imitada pelo outros? A 3M é um bom exemplo de empresa que aplica bem o conceito de competência essencial. Existe um elo comum entre as fitas magnéticas, as fitas adesivas e todos os outros produtos que fabrica: todos eles têm um revestimento chamado substrato. A 3M entende de substratos e de como podem ser usados sobre papel, poliéster, feltro ou qualquer outro material. O que estamos dizendo é que não deve olhar para uma empresa só como uma carteira de produtos, e sim como um conjunto de forças, capacidades e habilidades. Tais forças podem ser reutilizadas para criar novos negócios.
O sr. distingue os japoneses como sendo particularmente bons nesse tipo de estratégia. Por que eles?
Por um motivo simples: depois da Segunda Guerra tiveram de começar do zero. Toda a sua infra-estrutura havia sido destruída. Ao mesmo tempo, tinham aspirações de um dia competir com as General Motors e as IBMs do mundo. Se você tem poucos recursos mas altas aspirações, a saída é alavancar os meios que possui. Portanto, os japoneses tiveram de inventar novos processos para alavancar seus parcos recursos. Por exemplo, o sistema just-in-time de gerenciamento de estoques. Essencialmente, o que isso quer dizer é: Não tenho muito dinheiro, e cada vez que olho para o estoque vejo dólares e ienes sendo estocados e gastos. Logo, ao eliminar os estoques, posso reduzir as demandas de capital deste negócio de modo considerável. Esse é basicamente um elemento de alavancagem. Os japoneses mudaram os preceitos econômicos da arte de gerir negócios. Mas nosso argumento não é comparação dos métodos de gestão norte-americanos e japoneses. Estamos comparando inovadores e atrasados. A CNN fez a mesma coisa, assim como Apple, Microsoft, Sun, Intel e Wal-Mart. A lista inclui muitas empresas dos EUA.
Ficamos muito intrigados com o exemplo que o sr deu da Honda, de como ela foi capaz de alavancar sua competência essencial. A Honda começou com um motor de motocicleta e, uma vez que havia descoberto como fazer bem esse motor, passou a produzi-lo para carros, cortadores de grama e toda espécie de bens de consumo que utilizam motor a gasolina. Por que ninguém percebeu o que estava por vir?
É uma pergunta interessante, pois a Honda não faz segredo algum de suas atividades. As informações estavam disponíveis. Acho que quando as informações estão ao nosso alcance os gerentes não têm estrutura para captá-las. As estruturas analíticas que utilizamos não permitem ver o que realmente está acontecendo. Por exemplo, no caso de uma empresa madura, consideramos aceitável um crescimento de cerca de 2% ou 3%. Assim se a Sears se classifica como uma empresa madura, mesmo que a Wal-Mart esteja crescendo de 35% a 40% ao ano bem debaixo do seu nariz, ela não vai prestar atenção. Isso é descartado como uma anomalia. Se alguém olha através da lente da unidade de negócios - enxergando só motocicletas, cortadores de grama ou automóveis-, terá uma visão incompleta da concorrência. É totalmente diferente de olhar através da perspectiva da competência essencial, pela qual podemos enxergar todas as novas possibilidades dos concorrentes. Durante muito tempo ficamos concentrados demais unidades de negócios e nos produtos e serviços já existentes.
Então a chave para competir é usar sua competência essencial para criar novos produtos e serviços especificamente aqueles que antecipam novos desejos e necessidades. De que maneira as empresas podem descobrir o que o consumidor quer antes dele mesmo?
Acredito que esse processo pode ser bastante simples. Por exemplo, todos nós estamos sempre em trânsito e, ao mesmo tempo, queremos estar conectados com o resto do mundo. Se temos mobilidade e a interconectividade como requisitos, os serviços de telefonia celular são uma clara opção, portátil e acessível. Uma vez que percebemos que esse é o benefício desejado pelo consumidor, devemos definir as competências essenciais para fabricar o produto. Por exemplo, tudo o que é portátil deve ser leve. Isso significa que a miniaturização é uma competência determinante. A funcionalidade do aparelho também depende do tempo que poderá ser utilizado, logo o desenvolvimento de baterias melhores se torna mais um requisito chave. Dessa forma, é simples antecipar as expectativas do consumidor. O que não podemos antecipar é a exata configuração que as pessoas podem esperar. Não é possível prever que formato, cor e preço serão aceitos. Por isso, as empresas devem testar idéias de produto no mercado, aprender com as reações dos consumidores e reconfigurar seus produtos rapidamente. É o que chamamos de marketing expedicionário. Creio que hoje se gasta demasiada energia com o foco no consumidor. Isso não significa antecipar suas necessidades, mas apenas reagir àquilo que ele diz.. Claro que temos de ter uma reação ao que querem , mas a próxima etapa é antecipação de seus desejos e necessidades. Afinal, quantias incalculáveis de dinheiro estão em jogo com essa antecipação. Também creio que já gastamos tempo demais observando os concorrentes e fazendo benchmarking uma boa disciplina, mas não quero me preocupar somente com as melhores práticas atuais. Quero pensar sobre as próximas. Se estivermos duplicando o que alguém já faz muito bem, no máximo nos equipararemos, jamais lideraremos.
A maioria dos exemplos de competência essencial em seu livro é tirada de empresas industriais. É mais difícil desenvolver competência essencial nos serviços?
Pode ser que o livro dê a impressão de que a competência essencial seja primariamente guiada pela tecnologia ou pela manufatura. Mas isso está longe de ser verdade. Em empresas de serviços de software, por exemplo, o gerenciamento de grandes projetos é uma competência essencial. Nos serviços, algumas competências essenciais podem ser imitadas de maneira relativamente mais rápida do que na manufatura. Você lança um novo serviço e surge alguém que diz: Posso oferecer algo equivalente. É muito fácil falar, mas não está tão claro para mim se o serviço será igual. Já se estivermos produzindo carros, é bem mais difícil fazer uma declaração dessas de uma hora para outra. É a mesma coisa nas universidades. Nos últimos anos, desenvolvemos na Michigan University uma competência essencial para conceber e ministrar um programa educacional para executivos. As pessoas podem observar todos os procedimentos que utilizamos, mas o conjunto é difícil de imitar, uma vez que é uma habilidade bastante rara essa de conseguir sete docentes para trabalharem juntos.
O que nos leva a crer que a competência essencial não surge do nada. Está embutida nos funcionários da empresa. Assim, como é que as empresas exemplares tratam seus funcionários?
Elas começam por reconhecer que os ativos invisíveis existem. Passaram muito tempo preocupando-se com ativos físicos ou outros elementos contábeis, sem dar atenção aos tais ativos invisíveis. Uma competência essencial é um ativo invisível. Se você quer ter competência essencial, são necessários três fatores. Primeiro é necessário treinar as pessoas constantemente. O conhecimento implícito na organização não acontece por mero acaso. É preciso treinar as pessoas para desempenharem novas habilidades, que deverão ser continuamente melhoradas. O segundo fator é o seguinte: se você quer que as competências sejam alimentadas e sustentadas, eles deverão ser continuamente utilizadas, desdobradas e reconfiguradas de várias maneiras. Isso significa realocar pessoas de um setor da empresa para outro. Devemos perder o respeito pelas barreiras administrativas, orientando-nos mais pelo desempenho e pela criação de oportunidades. Em terceiro lugar, acho que uma competência não pode ser desenvolvida a menos que sejamos capazes de reunir grupos de pessoas, rompendo não só barreiras funcionais, mas também aquelas entre níveis organizacionais. Deveríamos poder ter cinco níveis de pessoas na mesma equipe.
Em seu livro, o sr. disse que as empresas deveriam identificar os indivíduos que representam a competência essencial. Por exemplo, se uma de suas essências competitivas for a produção de semicondutores, as pessoas do departamento de engenharia da informação provavelmente personificariam essa competência essencial, enquanto aquelas da contabilidade não o fariam. Qual é a vantagem de identificar essas pessoas? Será que com isso não estaríamos criando uma elite entre os empregados?
Acredito que o motivo de identificar as pessoas não seja tanto criar uma elite, mas sim facilitar a divulgação de suas habilidades especiais junto a um número maior de pessoas. Também é importante criar um senso comunitário para que essas pessoas possam trocar informações e conhecimentos sobre o que são capazes de fazer e como puderam aplicar isso em várias áreas do negócio. É uma forma de juntar o conhecimento coletivo das pessoas que estão envolvidas nessa competência essencial. Isso não significa necessariamente que estamos deixando de fora alguém da área de contabilidade. É fácil perceber que uma pessoa desse setor poderia ser um perito na arte de estabelecer custos e preços de produtos, por exemplo, como resultado de uma competência essencial na área de miniaturização. Mas, se a empresa começar a dar privilégios especiais a essas pessoas, veremos surgir o problema que você mencionou, de estarmos criando um grupo de elite.
Então trata-se mais de uma tentativa de catalogar as habilidades especiais dos empregados e colocar essa informação à vista de todos, para que essa informação à vista de todos, para que essas habilidades possam ser aproveitadas de maneiras diversas?
Sim. Se, por exemplo, eu estiver trabalhando numa unidade de negócios na Alemanha e quiser saber quem é o perito em controle de um determinado tipo de poluição dentro da empresa, terei grande dificuldade em saber. Essa dificuldade é comum na maioria das empresas. Logo, o que estamos fazendo é simplesmente esclarecer onde se encontra esse pool de talentos ou de perícia.
Um dos pressupostos básicos em suas teorias é o de que tamanho é, na verdade algo bom, uma vez que confere às grandes empresas os músculos e os recursos para explorar novas oportunidades. Apesar disso, várias delas estão praticando o downsizing feito loucas. Será que estão no rumo errado?
Creio que o downsizing e a reestruturação são o preço que muitas empresas estão pagando por seus erros passados. Se você não reinventar sua empresa e o setor de negócios em que atua, acabará por ter de reestruturá-la. Todos os casos de cortes dramáticos de funcionários referem-se àquelas companhias que não se anteciparam ou, se o fizeram, não se reconfiguraram a tempo. Claro que algumas delas nem poderiam ter feito isso facilmente. Por exemplo a desregulamentação das telecomunicações despencou encima da At&T. Como resultado, devem ser feitas muitas demissões. A IBM de outro lado, não pode reclamar. Nem a Kodak ou a Sears. Nenhuma delas pode alegar não ter percebido as mudanças que ocorriam. Os dados estavam à disposição de todos. Mas, se algumas grandes empresas têm demitido, outras não o fizeram. A Motorola é uma grande empresa e não demitiu largos contingentes de funcionários. O mesmo vale para a Hewlet-Packard. È certo que há alguma atividade de reestruturação em andamento em todas essas empresas, mas não se trata das demissões em massa que ocorrem em algumas delas. Contudo, o que estamos dizendo é que as grandes companhias são uma necessidade, já que é muito difícil para uma pequena empresa explorar o pleno potencial de suas inovações em nível mundial. E é precisamente aí que se encontram as grandes oportunidades. Vamos admitir que possuímos uma pequena empresa que tem algo de bastante singular para vender. A única maneira de alavancar essa inovação é vendendo-a em nível mundial, e rapidamente. Isto significa que precisamos ter acesso a uma rede ou mesmo a um sistema próprio de distribuição mundial. As pequenas empresas de sucesso logo acabam por tornar-se grandes. A Microsoft, por exemplo, é uma empresa pequena?
Não mais?
E a Intel, é pequena hoje? Se pequenas empresas de sucesso obtêm acesso à distribuição, acabam por se tornar grandes empresas. A questão é a seguinte: como fazer com que grandes empresas mantenham o espírito empreendedor? Como obrigá-las a se reinventarem continuamente? O que estou tentando provar é que precisamos de grandes empresas em condições de alavancar a riqueza de oportunidades que temos. A outra questão é que sem as grandes não existem as pequenas empresas. É uma relação extremamente simbiótica. Pense em todos os novos empreendimentos. De onde vieram essas pessoas? Onde foram treinadas? Nas grandes empresas. Não se trata de uma situação do tipo isso ou aquilo. É necessária uma cultura vibrante de pequenas empresas que experimentam, morrem e se sucedem umas às outras. Precisamos também das grandes empresas para alavancar as inovações mundialmente.
Em um de seus artigos , o sr. argumentou que um grande erro das empresas que estão reduzindo seus quadros é o de cortar grande parte dos gerentes médios. Isso certamente contraria a maioria dos atuais conselhos sobre gestão, que dizem: quando cortes de pessoal forem necessários, faça-os na gerência média. Por que o sr. defende os gerentes médios?
Se pensarmos a fundo nas competências, quem é que as detém? Por certo, a alta gerência tem seu papel a desempenhar, mas ela não está próxima do desenvolvimento de novos produtos, dos consumidores, dos concorrentes. As pessoas que estão perto de tudo isso são os gerentes médios. Existe uma camada de trabalhadores que está vendendo ou produzindo, depois outra, daqueles que gerenciam os processos subjacentes, e a seguir está a alta gerência. Tente pensar na organização como sendo um sanduíche de presunto. Sem o presunto seriam só duas fatias de pão. Os tradutores de oportunidades de baixo até a alta gerência, ou seja, os intérpretes de novas oportunidades de negócios são os gerentes médios. Até certo ponto, podem ser reduzidos os cargos de gerência média. Dizimando-se esse escalão, o resultado no curto prazo é a redução de custos. Porém, a longo prazo, o resultado é a remoção dos músculos da organização. O que resta é uma empresa extremamente anoréxica.
A primeira vez que ouvimos falar de uma organização de desaprendizado foi quando lemos seu livro. O termo vai desconcertar os leitores, uma vez que estão tentando transformar suas empresas em organizações que aprendem. Explique-nos o que é uma organização de desaprendizado. Ela pode coexistir com uma empresa que aprende?
Se você não sabe desaprender, provavelmente tampouco sabe aprender. Por exemplo, todos os compradores de armamentos dos EUA tinham uma certa forma de trabalhar. Chamavam-na de cost-plus contracting (contrato de custo máximo). Tinham um sistema contábil muito complexo para atender as exigências do Departamento de Defesa norte-americano, uma vez que os ciclos de desenvolvimento de produtos eram tradicionalmente longos. Agora esses compradores de armamentos têm de ir à luta no mercado. Trata-se de um jogo completamente diferente. Tiveram de desaprender, antes de mais nada. As regras antigas não valem mais. Já não se trata de contrato de custo máximo, mas de price-minus contracting (contrato de custo mínimo). O custo, no caso, nada tem a ver com o preço que o consumidor está disposto a pagar. Então, o que queremos dizer é que o capital intelectual acumulado por muitos gerentes em suas carreiras pode repentinamente perder o valor. Eles terão de se acostumar com isso.
Então, aprender e desaprender são dois lados da mesma moeda?
Estou dizendo que o aprendizado, num sentido amplo, envolve alguma forma de desaprendizado. Especialmente quando as indústrias estão passando por transformações muito velozes.
O sr. criticou algumas estratégias de gerenciamento que são muito populares hoje, tais como reengenharia, melhoria da qualidade ou melhoria contínua, dizendo que são estratégias para correr atrás dos outros e que não trarão grandes benefícios à empresa num mercado altamente competitivo. O que há de errado com esses métodos?
Acho que o que estamos dizendo é que são necessários mas não bastam. É preciso alguma dose de reengenharia, pois ela focaliza os processos empresariais e isso certamente é bom. Muitas empresas precisam de alguma reenganharia, ninguém questiona esse fato. Mas não creio que possam resolver todos os seus problemas só por meio de reengenharia. É necessário abordar um problema fundamental de sua estrutura. No caso da IBM, por exemplo, ela teve de atacar seus problemas no setor industrial e acertar o passo para aproveitar as oportunidades de crescimento que se apresentavam em seu setor. Isso nada tem a ver com reengenharia. É por isso que Lou gerstner, presidente da IBM, foi duramente criticado ao assumir o cargo e disse não ter uma visão de para onde levar a empresa? Sim. Ele achou que esse negócio de visão não era importante. Creio que se você pode tornar a empresa mais eficiente, mas sem uma direção, isso nada significa. Vejamos o que acontece quando procedemos à reengenharia. No início, antes mesmo de começar, dizemos aos funcionários que se não forem eficientes perderão seus empregos. Mas o resultado da reengenharia é menos gente para fazer o mesmo trabalho. Então, o que estamos dizendo aos funcionários é que se forem ineficientes perderão seus empregos mas se forem eficientes também os perderão. Parece-me uma sinuca. A menos que tenhamos um senso de direção, de crescimento e mudança, a reengenharia ou a melhoria contínua serão só remédios de curto prazo. As pessoas não se envolverão nesses processos a menos que tenham certeza de que seus esforços não irão comprometer sua própria segurança. Se voltarmos um pouco atrás e olharmos para o Japão quando usava a melhoria contínua se não tiverem uma chance de crescer.
O sr. está otimista ou pessimista quanto à habilidade dos gerentes ocidentais de uma forma geral, e especialmente os norte-americanos, em desenvolver as competências essenciais de suas empresas, para ganhar a competitividade global?
Extremamente otimista. Se formos capazes de combinar o individualismo do trabalhador das Américas, por exemplo, com um senso comunitário e de propósito compartilhado, seremos muito competitivos. O trabalho em equipe é importante para a competência essencial, uma vez que reforça as habilidades individuais de cada um. É assim que cresce uma organização. Encaramos as equipes como alcatéias de lobos. Assim como uma alcatéia, a equipe possui uma hierarquia bem definida. Os integrantes da alcatéia não são iguais - cada qual tem habilidades altamente diferenciadas. Porém, trabalham todos juntos. São extremamente flexíveis. Ademais, a curto prazo existe muita solidariedade. Acho que é a esse ponto que precisamos chegar. Quanto aos EUA, creio que, se pudermos, de alguma forma, casar as diferentes habilidades e os senso de individualidade com um propósito comum, teremos uma equipe imbatível. É disso que trata nosso livro: como chegar a um propósito compartilhado.
Fonte: Por C.K. Prahalad, em entrevista concedida à Beverly Geber, in www.hsm.com.br
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