Como é que se adquire uma competência? A criança aprende a andar, o organismo fica resistente a uma bactéria, a bactéria fica resistente ao antibiótico, o artista chega a uma idéia criativa, a empresa aprende a inovar... A resposta geral é: tente muitas variantes e retenha o que funciona. Variação-seleção-retenção. Tentativa e erro. Não é um insight novo ("seleção natural"). Novo é usar isso em gestão da inovação. A revista The Economist diz que esse uso "é um dos maiores pensamentos a emergir da pesquisa sobre inovação nos últimos tempos". Em inovação, "seleção" não pode ser tão "natural" assim, tem de ser gerenciada ativamente. Vou explicar.
Considere uma empresa como o Google. Ela produz "variação" a partir de uma regra simples: "deixe os engenheiros gastarem 20% de seu tempo em projetos de sua livre escolha, sem nada a ver com o que fazem no dia-a-dia". Geram-se, assim, montanhas de idéias novas e alguns produtos campeões (o Gmail, por exemplo). Mas vale a pena? A prática gera mais do que custa para a empresa? Ela não sabe. Eric Smith, o CEO, diz que a simples tentativa de medir o processo de inovação paralisaria tudo lá. No Google, então, inovação é criatividade não gerenciada. Será essa uma regra geral? "Não", diz Jeff Immelt, CEO da GE. Para ele, "excelência operacional" é o centro da coisa. Transformar idéias em produtos campeões ("reter") é o essencial.
A GE faz isso por meio de um processo muito estruturado, que envolve treinamento gerencial, alta exposição a "idéias de fora" da empresa e aceitação do erro como parte integral do esforço. Ok, ter idéias e "executar" as mais promissoras não é tão difícil para quem tem competência e dinheiro (como a GE), mas como filtrar as melhores idéias? "Seleção" é o que liga "variação" (Google) e "retenção" (GE). Então, competência na seleção é decisivo. Mas, espera aí: para selecionar bem, você tem de ter um grande pool de idéias.Voltamos ao começo.
Conclusão: você tem de gerenciar cada etapa do processo variação-seleção-retenção, medindo outputs e controlando a qualidade em cada um. Cada etapa especificada por métricas e indicadores precisos. Como você tem de errar antes de acertar, selecionar bem implica errar muito e errar rápido (fail fast). Não há outro jeito. Se não decidir rapidamente quais idéias matar, quais deixar viver, o funil entope, a "linha de produção" trava, e nada haverá a executar. É um paradoxo: tem de haver um método "industrial", da idéia até a ação, para que a "criatividade" gere resultados ($$). Não é metáfora, é linha de produção mesmo! A Procter & Gamble é o exemplo. Seu CEO, Alan Lafley, é fã e aplica o conceito "inovação via linha de produção".
Criatividade solta, sem controle, sem gestão, é só para os gênios. Esqueça o Google. Gerencie o processo variação-seleção-retenção, controlando os outputs de cada etapa. Não é tão sexy e glamouroso como no Google, mas tem muito mais chance de dar certo em sua empresa.
Fonte: Por Clemente Nóbrega, in epocanegocios.globo.com
Considere uma empresa como o Google. Ela produz "variação" a partir de uma regra simples: "deixe os engenheiros gastarem 20% de seu tempo em projetos de sua livre escolha, sem nada a ver com o que fazem no dia-a-dia". Geram-se, assim, montanhas de idéias novas e alguns produtos campeões (o Gmail, por exemplo). Mas vale a pena? A prática gera mais do que custa para a empresa? Ela não sabe. Eric Smith, o CEO, diz que a simples tentativa de medir o processo de inovação paralisaria tudo lá. No Google, então, inovação é criatividade não gerenciada. Será essa uma regra geral? "Não", diz Jeff Immelt, CEO da GE. Para ele, "excelência operacional" é o centro da coisa. Transformar idéias em produtos campeões ("reter") é o essencial.
A GE faz isso por meio de um processo muito estruturado, que envolve treinamento gerencial, alta exposição a "idéias de fora" da empresa e aceitação do erro como parte integral do esforço. Ok, ter idéias e "executar" as mais promissoras não é tão difícil para quem tem competência e dinheiro (como a GE), mas como filtrar as melhores idéias? "Seleção" é o que liga "variação" (Google) e "retenção" (GE). Então, competência na seleção é decisivo. Mas, espera aí: para selecionar bem, você tem de ter um grande pool de idéias.Voltamos ao começo.
Conclusão: você tem de gerenciar cada etapa do processo variação-seleção-retenção, medindo outputs e controlando a qualidade em cada um. Cada etapa especificada por métricas e indicadores precisos. Como você tem de errar antes de acertar, selecionar bem implica errar muito e errar rápido (fail fast). Não há outro jeito. Se não decidir rapidamente quais idéias matar, quais deixar viver, o funil entope, a "linha de produção" trava, e nada haverá a executar. É um paradoxo: tem de haver um método "industrial", da idéia até a ação, para que a "criatividade" gere resultados ($$). Não é metáfora, é linha de produção mesmo! A Procter & Gamble é o exemplo. Seu CEO, Alan Lafley, é fã e aplica o conceito "inovação via linha de produção".
Criatividade solta, sem controle, sem gestão, é só para os gênios. Esqueça o Google. Gerencie o processo variação-seleção-retenção, controlando os outputs de cada etapa. Não é tão sexy e glamouroso como no Google, mas tem muito mais chance de dar certo em sua empresa.
Fonte: Por Clemente Nóbrega, in epocanegocios.globo.com
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