Decisões estratégicas são influenciadas pelas personalidades, pelos pontos de vista e interesses dos decisores. Mas isto pode ser gerenciado, ao menos em parte.
Todos tendemos a produzir desvios (em relação à racionalidade) em decisões que consideramos racionais. Os desvios mais comuns são o otimismo exagerado em relação às chances de sucesso de um projeto e a aversão a perdas, o que nos conduz a decisões que ignoram riscos relevantes ou a perdas de oportunidades com alta probabilidade de sucesso.
Também ocorrem desvios devido a incentivos (muitas vezes implícitos) para que os decisores tenham comportamentos não-alinhados aos interesses da empresa. Por exemplo, alguns projetos são apresentados porque alguém gosta da idéia, gostaria de trabalhar neles ou quer usá-los para avançar na carreira. Podem também ocorrer diferenças significativas de horizonte de resultados: jovens tendem a apostar mais em projetos de longo prazo do que executivos maduros. Não menos freqüentemente, líderes podem vender em demasia o seu ponto de vista, fazendo com que todos deixem de colocar alternativas e objeções cabíveis.
Sempre que a nova estratégia requerer uma decisão muito diferente das soluções que a empresa costuma adotar, vale planejar a forma de apresentar esta decisão. Para tal, é útil entender muito bem como a empresa decide:
§ As análises e os dados usados tendem a ser precisos e razoavelmente livres de distorções e interpretações subjetivas? O personalismo ou o interesse de grupos está presente em decisões estratégicas?
§ Previsões de vendas e rentabilidade variaram muito nos anos anteriores? Por quê? O quanto elas estavam certas ou erradas? Tenderam a ser otimistas ou pessimistas? Defensivas ou agressivas em excesso? Realistas ou irrealistas?
§ A estratégia tendeu a mudar de um ano para o outro, ou se manteve ao longo do tempo?
§ A estratégia adotada tem coerência interna, ou parece um conjunto de projetos pouco conexos entre si?
§ Foram alcançados nos últimos anos objetivos qualitativos relevantes para o alcance de metas estratégicas?
§ Ocorreram nos últimos anos aprendizados importantes para o aperfeiçoamento da estratégia?
Quando encontrados padrões de decisão inadequados às circunstâncias da empresa é necessário inserir no processo decisório mecanismos que permitam aos decisores experimentarem novas possibilidades de decisão.
Para lidar com excessos de otimismo ou a aversão a perdas e riscos podem ser necessários mecanismos de revisão ou de opiniões independentes. Ou providenciar doses de realismo, com a exposição a fatos da indústria, do mercado, da economia internacional e do país. Falamos não apenas de cenários amplos e bem-estruturados, mas colocando os decisores em contato com pessoas renomadas, que tenham visões consistentes sobre as novas realidades no mercado.
Dúvidas podem ser dissipadas testando hipóteses com projetos-piloto ou definindo mecanismos de aprendizado e implantação gradual de mudanças. Ou isolando áreas de incerteza maior, e tratando-as em separado. Em geral, também é útil agrupar ações correlatas e que contribuem para o mesmo resultado em um projeto, para melhor tangibilização do que é preciso ser feito. Para lidar com diferenças de percepção de risco, podem ser definidos mecanismos que os reduzam, como parcerias e políticas comerciais.
Finalmente, cuidados na definição da seqüência e do "timing" das iniciativas estratégicas podem fazer a diferença entre a aceitação ou não de uma nova estratégia, e entre a sua execução bem-sucedida e o fracasso.
Fonte: Por Clovis Corrêa da Costa, in Gazeta Mercantil/Caderno C - Pág. 11
Todos tendemos a produzir desvios (em relação à racionalidade) em decisões que consideramos racionais. Os desvios mais comuns são o otimismo exagerado em relação às chances de sucesso de um projeto e a aversão a perdas, o que nos conduz a decisões que ignoram riscos relevantes ou a perdas de oportunidades com alta probabilidade de sucesso.
Também ocorrem desvios devido a incentivos (muitas vezes implícitos) para que os decisores tenham comportamentos não-alinhados aos interesses da empresa. Por exemplo, alguns projetos são apresentados porque alguém gosta da idéia, gostaria de trabalhar neles ou quer usá-los para avançar na carreira. Podem também ocorrer diferenças significativas de horizonte de resultados: jovens tendem a apostar mais em projetos de longo prazo do que executivos maduros. Não menos freqüentemente, líderes podem vender em demasia o seu ponto de vista, fazendo com que todos deixem de colocar alternativas e objeções cabíveis.
Sempre que a nova estratégia requerer uma decisão muito diferente das soluções que a empresa costuma adotar, vale planejar a forma de apresentar esta decisão. Para tal, é útil entender muito bem como a empresa decide:
§ As análises e os dados usados tendem a ser precisos e razoavelmente livres de distorções e interpretações subjetivas? O personalismo ou o interesse de grupos está presente em decisões estratégicas?
§ Previsões de vendas e rentabilidade variaram muito nos anos anteriores? Por quê? O quanto elas estavam certas ou erradas? Tenderam a ser otimistas ou pessimistas? Defensivas ou agressivas em excesso? Realistas ou irrealistas?
§ A estratégia tendeu a mudar de um ano para o outro, ou se manteve ao longo do tempo?
§ A estratégia adotada tem coerência interna, ou parece um conjunto de projetos pouco conexos entre si?
§ Foram alcançados nos últimos anos objetivos qualitativos relevantes para o alcance de metas estratégicas?
§ Ocorreram nos últimos anos aprendizados importantes para o aperfeiçoamento da estratégia?
Quando encontrados padrões de decisão inadequados às circunstâncias da empresa é necessário inserir no processo decisório mecanismos que permitam aos decisores experimentarem novas possibilidades de decisão.
Para lidar com excessos de otimismo ou a aversão a perdas e riscos podem ser necessários mecanismos de revisão ou de opiniões independentes. Ou providenciar doses de realismo, com a exposição a fatos da indústria, do mercado, da economia internacional e do país. Falamos não apenas de cenários amplos e bem-estruturados, mas colocando os decisores em contato com pessoas renomadas, que tenham visões consistentes sobre as novas realidades no mercado.
Dúvidas podem ser dissipadas testando hipóteses com projetos-piloto ou definindo mecanismos de aprendizado e implantação gradual de mudanças. Ou isolando áreas de incerteza maior, e tratando-as em separado. Em geral, também é útil agrupar ações correlatas e que contribuem para o mesmo resultado em um projeto, para melhor tangibilização do que é preciso ser feito. Para lidar com diferenças de percepção de risco, podem ser definidos mecanismos que os reduzam, como parcerias e políticas comerciais.
Finalmente, cuidados na definição da seqüência e do "timing" das iniciativas estratégicas podem fazer a diferença entre a aceitação ou não de uma nova estratégia, e entre a sua execução bem-sucedida e o fracasso.
Fonte: Por Clovis Corrêa da Costa, in Gazeta Mercantil/Caderno C - Pág. 11
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