A cultura - valores, idéias e comportamentos adotados em uma organização - é tão importante quanto qualquer indicador financeiro.
Herb Kelleher, o executivo que liderou a Southwest Airlines para o topo da indústria de aviação americana, atribuía à cultura sua liderança. "Nossos competidores podem copiar toda nossa estratégia. Mas eles não podem copiar nossa cultura, e sabem disso."
Kelleher não está sozinho. Em recente pesquisa da Bain & Company com 1,2 mil executivos, 91% deles concordaram que "cultura é tão importante quanto a estratégia em um negócio de sucesso". Em outra pesquisa, 81% concordaram que, sem uma cultura vencedora, a empresa está "destinada à mediocridade". Porém, se é fácil admitir que uma cultura vencedora é necessária, criá-la requer mudanças profundas em comportamentos enraizados.
Uma cultura vencedora se define em duas características principais. Primeiro, a personalidade única da empresa se espalha por toda a organização. O esforço do Wal Mart em baixos preços não é o mesmo da Natura por produtos sustentáveis. Ambos são diferentes dos esforços da América Latina Logística de se transformar de uma antiga gigante estatal em uma empresa com foco em desempenho. Porém, elas têm uma coisa em comum: os funcionários destas empresas conseguem identificar seus valores e prioridades.
Segundo, cada organização deve ter um conjunto de normas e comportamentos que traduzam sua personalidade e valores únicos em resultados financeiros tangíveis. Nas culturas vencedoras os empregados buscam melhorar constantemente, mantendo um foco externo nos consumidores e competidores. Pensam e agem como donos - assumem responsabilidade pelos resultados da empresa - e têm foco na ação, sem se perder em burocracias desnecessárias.
O desafio de criar e sustentar uma cultura vencedora envolve quatro passos. A criação da ALL ilustra bem este processo. A equipe de liderança, após a privatização,foi escolhida a dedo, combinando jovens expoentes do fundo controlador - o GP - e executivos experientes do setor.
O primeiro passo é definir as expectativas e alinhar o time em torno de uma visão comum. Rapidamente, os novos gestores definiram seus objetivos estratégicos e partiram para alinhar o time. Em seus primeiros dias, o então CEO Alexandre Behring entrevistou pessoalmente mais de 150 gestores e identificou um grupo de 30 que estavam alinhados com os novos objetivos e prontos para liderar a mudança. Muitos fatores são importantes para influenciar a cultura de uma organização, mas nada é tão importante quanto a liderança - o que os líderes fazem e dizem (nesta ordem).
Introduzir mudanças focando no negócio da empresa é o segundo passo, uma vez que a cultura é um meio para se atingir objetivos e não um fim. A agenda dos gestores para a empresa não era um programa de mudança cultural, mas sim o desenho e implementação de um novo plano de incentivos, com drivers bastante concretos. Cada gerente definia cinco metas pessoais, alinhadas aos objetivos da empresa, acompanhadas de perto, e que impactavam parcela importante da remuneração.
O terceiro passo é administrar a cultura por meio dos seus drivers. Assim, as mudanças surgem dos incentivos para comportamentos desejados. Nos primeiros anos, o CEO se habilitou como maquinista e dedicou tempo a trabalhar junto aos demais maquinistas, conhecendo-os melhor e mostrando, na prática, os valores e comportamentos que a empresa esperava deles.
Por fim, o quarto passo é comunicar e celebrar. Cada desafio alcançado e cada mudança conseguida devem ser comunicados e celebrados. A proximidade e abertura com os empregados, da alta gestão à linha de frente, a definição de metas claras e objetivas e a divulgação sistemática dos resultados são exemplos de como reforçar os resultados alcançados.
O empenho na mudança da ALL foi acompanhado de um enorme esforço em custos, prospecção de clientes e ampliação de capacidade, trazendo resultados significativos. As receitas cresceram 2,5 vezes nos três primeiros anos, enquanto os custos fixos caíram 26% no mesmo período. Um reflexo da cultura e da estratégia.
Nossas pesquisas indicam que nove em dez executivos colocam a cultura no mesmo nível de importância da estratégia. Alguns executivos vão mais longe, como Lou Gerstner, ex-chairman da IBM: "Cultura não é apenas uma parte do jogo. Cultura é o jogo".
Fonte: Por Jean Claude Ramirez, com colaboração de Gustavo Camargo, in Gazeta Mercantil/Caderno A - Pág. 3
Herb Kelleher, o executivo que liderou a Southwest Airlines para o topo da indústria de aviação americana, atribuía à cultura sua liderança. "Nossos competidores podem copiar toda nossa estratégia. Mas eles não podem copiar nossa cultura, e sabem disso."
Kelleher não está sozinho. Em recente pesquisa da Bain & Company com 1,2 mil executivos, 91% deles concordaram que "cultura é tão importante quanto a estratégia em um negócio de sucesso". Em outra pesquisa, 81% concordaram que, sem uma cultura vencedora, a empresa está "destinada à mediocridade". Porém, se é fácil admitir que uma cultura vencedora é necessária, criá-la requer mudanças profundas em comportamentos enraizados.
Uma cultura vencedora se define em duas características principais. Primeiro, a personalidade única da empresa se espalha por toda a organização. O esforço do Wal Mart em baixos preços não é o mesmo da Natura por produtos sustentáveis. Ambos são diferentes dos esforços da América Latina Logística de se transformar de uma antiga gigante estatal em uma empresa com foco em desempenho. Porém, elas têm uma coisa em comum: os funcionários destas empresas conseguem identificar seus valores e prioridades.
Segundo, cada organização deve ter um conjunto de normas e comportamentos que traduzam sua personalidade e valores únicos em resultados financeiros tangíveis. Nas culturas vencedoras os empregados buscam melhorar constantemente, mantendo um foco externo nos consumidores e competidores. Pensam e agem como donos - assumem responsabilidade pelos resultados da empresa - e têm foco na ação, sem se perder em burocracias desnecessárias.
O desafio de criar e sustentar uma cultura vencedora envolve quatro passos. A criação da ALL ilustra bem este processo. A equipe de liderança, após a privatização,foi escolhida a dedo, combinando jovens expoentes do fundo controlador - o GP - e executivos experientes do setor.
O primeiro passo é definir as expectativas e alinhar o time em torno de uma visão comum. Rapidamente, os novos gestores definiram seus objetivos estratégicos e partiram para alinhar o time. Em seus primeiros dias, o então CEO Alexandre Behring entrevistou pessoalmente mais de 150 gestores e identificou um grupo de 30 que estavam alinhados com os novos objetivos e prontos para liderar a mudança. Muitos fatores são importantes para influenciar a cultura de uma organização, mas nada é tão importante quanto a liderança - o que os líderes fazem e dizem (nesta ordem).
Introduzir mudanças focando no negócio da empresa é o segundo passo, uma vez que a cultura é um meio para se atingir objetivos e não um fim. A agenda dos gestores para a empresa não era um programa de mudança cultural, mas sim o desenho e implementação de um novo plano de incentivos, com drivers bastante concretos. Cada gerente definia cinco metas pessoais, alinhadas aos objetivos da empresa, acompanhadas de perto, e que impactavam parcela importante da remuneração.
O terceiro passo é administrar a cultura por meio dos seus drivers. Assim, as mudanças surgem dos incentivos para comportamentos desejados. Nos primeiros anos, o CEO se habilitou como maquinista e dedicou tempo a trabalhar junto aos demais maquinistas, conhecendo-os melhor e mostrando, na prática, os valores e comportamentos que a empresa esperava deles.
Por fim, o quarto passo é comunicar e celebrar. Cada desafio alcançado e cada mudança conseguida devem ser comunicados e celebrados. A proximidade e abertura com os empregados, da alta gestão à linha de frente, a definição de metas claras e objetivas e a divulgação sistemática dos resultados são exemplos de como reforçar os resultados alcançados.
O empenho na mudança da ALL foi acompanhado de um enorme esforço em custos, prospecção de clientes e ampliação de capacidade, trazendo resultados significativos. As receitas cresceram 2,5 vezes nos três primeiros anos, enquanto os custos fixos caíram 26% no mesmo período. Um reflexo da cultura e da estratégia.
Nossas pesquisas indicam que nove em dez executivos colocam a cultura no mesmo nível de importância da estratégia. Alguns executivos vão mais longe, como Lou Gerstner, ex-chairman da IBM: "Cultura não é apenas uma parte do jogo. Cultura é o jogo".
Fonte: Por Jean Claude Ramirez, com colaboração de Gustavo Camargo, in Gazeta Mercantil/Caderno A - Pág. 3
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