“Você não consegue fazer as pessoas sentarem em cima de uma explosão.” Essa foi a reação do empreendedor americano Albert Pope diante dos primeiros carros movidos a combustão. Fabricante e entusiasta de bicicletas, ele achou que o futuro pertencia aos carros elétricos – errou por mais de 100 anos. A história de Pope e do ceticismo inicial em relação ao automóvel moderno está entre os muitos exemplos do livro Market Rebels: How Activists Make or Break Radical Innovations (algo como “Rebeldes do mercado: como ativistas promovem ou enterram inovações radicais”).
A ideia central do autor, Hayagreeva Rao, professor da Stanford Business School, é que grupos de ativistas são os verdadeiros responsáveis pelo sucesso ou fracasso de inovações. Ainda no exemplo do automóvel, Rao argumenta que quando Henry Ford iniciou a produção na sua famosa linha de montagem móvel, em 1913, os consumidores já tinham sido conquistados. Essa conquista, para o autor, nada teve a ver com Ford. “Um movimento social impulsionado por clubes e entusiastas teve um papel central em legitimar e apresentar o automóvel como uma solução moderna para o problema do transporte”, escreve Rao. No livro, ele conta como esses aficionados espalhados pelos Estados Unidos criaram corridas e testes para provar que os carros não eram explosões ambulantes. Eles também fizeram pressão, por exemplo, pela criação de uma legislação de trânsito e por estradas melhores.
Rao chama essa paixão pelos carros de hot causes (causas quentes) e a mobilização em clubes de cool mobilization (uma expressão que usa a palavra cool tanto no sentido de legal como de fria). O professor de Stanford acredita que essas duas fases são fundamentais para o sucesso de qualquer inovação radical. “Juntas, elas geram ação coletiva, que cria ou inibe mercados”, diz.
O autor aponta um caso na Alemanha como exemplo da força dos ativistas para emperrar as inovações. No início dos anos 80, as empresas alemãs de biotecnologia estavam registrando mais patentes do que as concorrentes americanas. Uma década depois, 75% dos recursos alemães para biotecnologia estavam sendo investidos fora do país, e projetos tinham sido cancelados. A mudança foi consequência, segundo Rao, da ação de pequenos grupos contrários às pesquisas. “Eles transformaram sua causa em uma questão quente, ao apresentar a biotecnologia como uma barganha faustiana que poderia reviver a eugenia nazista.” Protestos com galinhas sem cabeça e ratos deformados chamaram a atenção da nação. Pressionados, políticos começaram a discutir limites para pesquisas. A incerteza matou os investimentos.
A maior dificuldade para os líderes empresariais é que não basta entender esse processo, é preciso saber influenciá-lo. Nesse campo, Market Rebels oferece sugestões, embora deixe transparecer que algumas das forças que movem os rebeldes estão além do poder das companhias. Para Rao, os executivos devem compreender os ativistas e agir como insurgentes – algo nada simples, admite. Eles devem passar da informação para a emoção, abrir canais de comunicação de duas vias e aprender a lutar menos contra as resistências e a aglutinar-se mais em torno de causas.
Rao conclui que os “executivos que entendem os papéis e as práticas dos rebeldes dos mercados têm mais chances de serem líderes bem sucedidos da inovação”. O rebelde tem de viver na empresa.
Fonte: epocanegocios.globo.com
A ideia central do autor, Hayagreeva Rao, professor da Stanford Business School, é que grupos de ativistas são os verdadeiros responsáveis pelo sucesso ou fracasso de inovações. Ainda no exemplo do automóvel, Rao argumenta que quando Henry Ford iniciou a produção na sua famosa linha de montagem móvel, em 1913, os consumidores já tinham sido conquistados. Essa conquista, para o autor, nada teve a ver com Ford. “Um movimento social impulsionado por clubes e entusiastas teve um papel central em legitimar e apresentar o automóvel como uma solução moderna para o problema do transporte”, escreve Rao. No livro, ele conta como esses aficionados espalhados pelos Estados Unidos criaram corridas e testes para provar que os carros não eram explosões ambulantes. Eles também fizeram pressão, por exemplo, pela criação de uma legislação de trânsito e por estradas melhores.
Rao chama essa paixão pelos carros de hot causes (causas quentes) e a mobilização em clubes de cool mobilization (uma expressão que usa a palavra cool tanto no sentido de legal como de fria). O professor de Stanford acredita que essas duas fases são fundamentais para o sucesso de qualquer inovação radical. “Juntas, elas geram ação coletiva, que cria ou inibe mercados”, diz.
O autor aponta um caso na Alemanha como exemplo da força dos ativistas para emperrar as inovações. No início dos anos 80, as empresas alemãs de biotecnologia estavam registrando mais patentes do que as concorrentes americanas. Uma década depois, 75% dos recursos alemães para biotecnologia estavam sendo investidos fora do país, e projetos tinham sido cancelados. A mudança foi consequência, segundo Rao, da ação de pequenos grupos contrários às pesquisas. “Eles transformaram sua causa em uma questão quente, ao apresentar a biotecnologia como uma barganha faustiana que poderia reviver a eugenia nazista.” Protestos com galinhas sem cabeça e ratos deformados chamaram a atenção da nação. Pressionados, políticos começaram a discutir limites para pesquisas. A incerteza matou os investimentos.
A maior dificuldade para os líderes empresariais é que não basta entender esse processo, é preciso saber influenciá-lo. Nesse campo, Market Rebels oferece sugestões, embora deixe transparecer que algumas das forças que movem os rebeldes estão além do poder das companhias. Para Rao, os executivos devem compreender os ativistas e agir como insurgentes – algo nada simples, admite. Eles devem passar da informação para a emoção, abrir canais de comunicação de duas vias e aprender a lutar menos contra as resistências e a aglutinar-se mais em torno de causas.
Rao conclui que os “executivos que entendem os papéis e as práticas dos rebeldes dos mercados têm mais chances de serem líderes bem sucedidos da inovação”. O rebelde tem de viver na empresa.
Fonte: epocanegocios.globo.com
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