Mais do que demissões, crise exige mudanças na gestão

Administrar a mudança em pleno período de turbulência não é fácil, mas enfrentar a adversidade com determinação é crucial. Depois das longas férias de verão européias, a nova etapa se converte na melhor desculpa para produzir mudanças no quadro de pessoal, com a cumplicidade dos trabalhadores.

Na Espanha, a palavra "crise" está intimamente ligada aos planos de regulamentação de emprego, à redução de cargas horárias e à reestruturação de pessoal. No final o resultado é o mesmo: demissões. Para 82% das companhias espanholas, reduzir o número de empregados é a primeira e, muitas vezes, a única medida a adotar para superar a malfadada crise.

Entretanto, a experiência demonstra que as empresas que só despedem "sem efetuar outras mudanças mais profundas nas organizações, no final registram mais prejuízos do que se esperava inicialmente", assegura Rocío Bonet, professora de Recursos Humanos na IE Business School.

Em sua opinião, uma redução injustificada e mal planejada pode ter muitas conseqüências negativas, já que aumenta a pressão e a carga de trabalho para os empregados que permanecem. Além disso, entre os "sobreviventes" surge o medo de que sejam, eles, as próximas vítimas das dispensas. Assim, finalmente, eles optam por deixar a empresa voluntariamente.

Bonet diz que uma falta de comunicação e transparência nos processos de baixa repercutem diretamente, causando a queda na produtividade. Pensar sempre é mais difícil quando se está sobrecarregado de trabalho. A motivação cai, portanto, também declina a criatividade do pessoal na hora de encarar novos desafios profissionais.

Dispensas necessárias
Ainda assim, os especialistas reconhecem que, em alguns casos, reduzir pessoal é a única alternativa possível, principalmente nas companhias com uma base significativa de cargos de baixa qualificação. O diretor de operações da empresa de serviços temporários Alta Gestión, Carlos Gutiérrez, explica que as convenções coletivas deixam pouca margem de manobra nas categorias profissionais onde não existe a remuneração flexível (com bônus variáveis e benefícios sociais).

Gutiérrez assegura que, no momento, as companhias espanholas estão realizando poucas modificações em suas políticas de recursos humanos e, para reduzir os gastos, recorrem "à redução de custos salariais".

Na sua opinião, "não existem muitas ferramentas de flexibilidade", e as poucas que existem, como o trabalho temporário, já estão sofrendo as conseqüências, em especial nos setores de hotelaria e agricultura.

Bonet concorda que as empresas devem aproveitar o momento para procurar alternativas drásticas, como a redução de pessoal, mas com conseqüências menos devastadoras. Ouvir o funcionário que "sempre tem informações mais valiosas do que se imagina" é, na opinião da especialista do IE Business School, o primeiro passo. As pesquisas anônimas sobre satisfação são uma boa forma de começar um processo deste gênero.

Seguindo essa linha, Bonet assegura que também se pode implicar os empregados nos processos de recrutamento e seleção de novo pessoal. "Muitas empresas seguem utilizando os mesmos mecanismos de recrutamento que usavam há 20 anos. Atualmente a tendência é usar os empregados para que recomendem seus amigos para as vagas", diz a professora. E para que as pessoas levem isso a serio, é oferecido um incentivo. "Além de ser mais barato do que recorrer à ajuda externa, a medida pode ser mais eficiente, já que o empregado põe em jogo sua reputação na empresa com a pessoa que recomendou."

Quando as demissões forem inevitáveis, "é preciso se adiantar no tempo e pensar no amanhã", quando a crise tiver sido superada. Nesse sentido, Bonet é partidária de que a empresa mantenha a todo momento contato com as pessoas que precisaram ser demitidas. "No futuro, será preciso aumentar de novo o quadro de funcionários", explica. "E não há melhor forma de fazer isso do que contratando ex-empregados que já conhecem a empresa e nos quais investimos na formação".

Tomar decisões friamente é importante. Portanto, é preciso profissionalizar mais esse processo, incluindo sistemas para mensurar o impacto de cada política. Embora uma crise sempre provoque a idéia da redução de pessoal em vez da contratação de novos profissionais, o certo é que muitas vezes precisamos de perfis diferentes para superar um mau período. Agora, na opinião dos especialistas, pode ser o momento adequado para se modernizar os processos de seleção, envolvendo mais os executivos e os responsáveis de outros departamentos.

Escassez de líderes
Um dos principais problemas enfrentados pelas companhias é a falta de líderes. Que alguém seja muito bom em um cargo técnico não significa que também se sobressaia como diretor. Identificar os futuros líderes e apoiá-los dando-lhes maior formação é essencial para que haja pessoas preparadas para enfrentar qualquer tipo de crise quando esta chegar.Além disso, na opinião de Bonet, é necessário contar "com uma base de sucessores". Embora não seja recomendável ficar sem substitutos para os altos executivos em época de bonança, isso é bem pior quando as coisas vão mal.

Em momentos de crise são muitas as empresas que suspendem o orçamento para formação dos funcionários, o que, segundo os especialistas, é um erro. Por exemplo, pode-se optar pelo "executive coaching", uma modalidade de curso personalizado, no qual o executivo pode expor seus problemas reais para buscar soluções.

Segundo Bonet, o mais importante é "aplicar o que se aprendeu e ver o impacto da formação" para investir de acordo com as necessidades reais. Na opinião da professora, as companhias também têm que evoluir quanto aos sistemas de mensuração de rendimento dos empregados, embora isso seja, talvez, "o mais difícil de mudar".

Existe uma infinidade de ferramentas ao alcance das companhias que ou não as utilizam bem ou não usufruem de todo o seu potencial. Por um lado, diz Bonet, é preciso separar a avaliação de desenvolvimento pessoal, que serve para elaborar os planos de formação, da avaliação de desenvolvimento, que se usa para calcular os salários.

Embora a política salarial não faça muito caso da mão-de-obra não-qualificada, o mesmo não ocorre quando se fala de talento treinado. Nesse sentido, o salário variável ganha adeptos. Sua implantação na Espanha é limitada, principalmente entre as pequenas empresas, e encontra-se muito longe do nível das companhias norte-americanas, onde cerca de 90% dos executivos recebem bônus, tanto quanto o quadro de pessoal de base.

Ampliar a política de incentivos para todo o quadro de pessoal é algo que cada vez mais empresas fazem. Entretanto, na Espanha isso diz respeito basicamente às grandes multinacionais, como o Banco Santander.

Mas Bonet adverte sobre o risco de não planejar minuciosamente salários adequados. A remuneração variável é importante para profissionais altamente competitivos, mas pode causar uma ruptura interna se aplicada a um quadro formado, no geral, por maiores de 50 anos, uma geração que não está acostumada a trabalhar por objetivos.


Fonte: Por Expansión, in Gazeta Mercantil/Caderno C - Pág. 11
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