A velocidade da estratégia corporativa

Fala-se tanto em rapidez, em empresas rápidas, companhias baseadas no tempo. Empresa rápida é aquela que diagnostica rapidamente os problemas ou oportunidades, sabe o que tem de fazer e o faz, percorrendo o caminho mais curto.

A maior virtude da estratégia é permitir que qualquer um, a qualquer momento, possa monitorar e medir o que está fazendo. A razão é simples: tendo estratégia e plano de metas, você já sabe qual é o resultado operado em todas as suas iniciativas.

você abaixou o preço do produto? Foi porque as vendas devem aumentar 10%. Aumentou o preço daquele produto? Foi porque a rentabilidade não pode diminuir. Aumentou a verba de comunicação? Isso garantirá que as vendas desse produto aumentem 10%. Como você sabe o porquê das coisas, qualquer desenvolvimento diferente o fará ligar a sirene rapidamente.

Se a elaboração da estratégia tomou apenas de 5% a 10% de seu tempo, como deveria, o restante pode ser tranqüilamente consumido na operação. É aí que entra o controle. Não há muito tempo disponível para o controle, e ele é essencial. Portanto, havendo uma estratégia, o controle tomará menos tempo do que você imagina.

Quem deve controlar a estratégia? Todo mundo. Cada área da empresa deve ter uma pessoa formalmente responsável pelo controle, mas todos devem buscar fazê-lo se a estratégia tiver efetivamente "contaminado" o DNA da empresa.

E como se controla a estratégia? Com método e programas destinados a isso. Eu, pelo menos, faço isso: tenho um relatório que vai medindo os resultados periodicamente e cruzando-os com as metas. Assim, sei se estamos caminhando no ritmo e no sentido projetados, muito devagar ou de forma acelerada. Essa mensuração pode ser diária, semanal, mensal ou o que lhe for mais conveniente. O intervalo, contudo, não deve passar de um mês, senão fica difícil redesenhar o caminho. Quanto antes você perceber que não está empregando a estratégia traçada, mais cedo fará a correção da rota.
Suponha que meu objetivo é percorrer oito passos em seis meses, com metas de um passo mensal. No primeiro mês, tinha de dar um passo, e dei. No segundo mês, mais outro passo, e dei. No terceiro mês, não dei passo algum e, no quarto mês, andei um passo para trás. Sinal amarelo: tenho de agir logo para recuperar o tempo perdido e chegar ao final do sexto mês com oito passos dados.

Outro possível desenrolar dessa história: no primeiro mês tinha de dar um passo, dei dois. No segundo mês, mais três. No terceiro mês, dois passos adicionais. Ainda estou entrando no quarto mês e só falta um passo para alcançar a meta de seis meses.

Quando se depara com uma situação parecida com as que acabei de citar, o que a maioria das empresas faz? Conforma-se com a realidade. No primeiro caso, a companhia traz o objetivo para mais perto, ajustando-o ao problema. No segundo, relaxa, e o dirigente argumenta que seu pessoal já cumpriu o prometido. As duas estão erradas! E por quê?

Porque, no primeiro caso, se a concorrência estiver mais rápida, a empresa ficará em maus lençóis. No segundo, perderá a oportunidade de pegar um atalho e abrir uma boa vantagem sobre a concorrência. Seja como for, correrá um risco enorme de não manter a estratégia original.

Quando percebemos que a execução da estratégia ganhou uma velocidade diferente da prevista, temos de descobrir o que houve e tomar medidas enérgicas para voltar ao caminho original, redesenhando o plano de metas. As medidas corretivas podem ser simplesmente operacionais.

Um caso exemplar de controle estratégico/rapidez é o da cervejaria Ambev. A empresa projetara tornar-se uma cervejaria importante em nível mundial e, para isso, traçara uma política de aquisições de outras cervejarias em países sul-americanos. Controlando a estratégia, percebeu que, apesar de incorporar as cervejarias como a Quilmes, na Argentina, e a Polar, na Venezuela, estava crescendo mais lentamente do que esperava.

O que seus executivos decidiram fazer? Empurrar o ponto B para mais longe. Eles negociaram a fusão com a cervejaria belga Interbrew e formaram a segunda maior cervejaria do mundo. Desse modo, cresceram além do que pretendiam e protegeram-se no mercado brasileiro. Um exemplo primoroso de controle estratégico.

Então, agora, você já sabe qual é o elemento essencial da rapidez de muitas companhias: o controle da estratégia. É ele que representa a diferença entre a organização lenta e a organização rápida. Qual a sua velocidade?


Fonte: Por Carlos Alberto Júlio - Presidente da Tecnisa e membro do Conselho de Administração da HSM do Brasil e da Camil Alimentos, in Gazeta Mercantil/Caderno C - Pág. 9
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