Gran Sapore cresce 30% ao ano ao investir em inovação

A chegada de Daniel Rivas Mendez aos treinamentos de sua empresa, a Gran Sapore, é sempre um acontecimento. As funcionárias, quando sabem da visita, vestem-se com esmero de domingo e capricham na maquiagem. Os homens também esperam a ocasião com ansiedade. Mendez, afinal, é o dono da companhia, especializada em restaurantes industriais. Mas essa não é a única explicação para o clima de festa. Ocorre que ele tem de sobra algo que agrada às pessoas: carisma. Alto, magro, cabelos escuros e um leve sotaque espanhol, reúne os funcionários ao seu redor e, depois de comprimentar um a um, fala durante alguns minutos sobre os planos da empresa - e diz o que espera de seus colaboradores. Aos poucos, a reunião transforma-se em conversa, na qual o uruguaio de 45 anos brilha pela naturalidade com que trata com as pessoas. Mendez gosta de cuidar dos detalhes de sua companhia, e isso inclui o fator gente. Foi assim, atento aos funcionários, ao cardápio, à decoração e disposição dos alimentos nos balcões - detalhes ! - que ele construiu em 15 anos a maior empresa brasileira de refeições industriais, com faturamento anual de R$ 700 milhões . O outro ingrediente da receita de Mendez deriva diretamente da sua personalidade: a capacidade de inovação.

Mendez começou a carreira ainda menino. Aos 15, servia mesas na churrascaria do pai, em Jaguarão, no Rio Grande do Sul. "Não tinha final de semana, não tinha feriado. Jurei que não queria mais essa vida para mim", diz. Saiu de lá, foi empregado num escritório, mas não durou 15 dias. Mudou-se para Porto Alegre e foi equilibrar bandejas em dois hotéis. Na capital, resolveu entrar na faculdade, curso de Administração de Empresas, mas abandonou as salas de aula antes de concluir o primeiro ano - e, mais uma vez, colocou a mão na massa. Arrumou emprego num supermercado e, em pouco tempo, estava chefiando os serviços de alimentação da loja. Depois, conseguiu trabalho na gaúcha Puras, uma das grandes do segmento de refeições coletivas, onde ficou por cinco anos. Com o dinheiro economizado, foi passar férias no Nordeste e apaixonou-se pela região. Optou por montar uma pousada, mas não conseguia decidir-se onde. Resultado: voltou ao Sul, onde foi convidado pela Puras a abrir um braço da empresa em São Paulo. Aceitou, fez a rede crescer a olhos vistos, mas queria mais. Em 1992, aos 30 anos, vendeu seu carro - um Gol Gti - e atirou-se ao sonho de montar a própria empresa. De lá para cá, deu um salto que poucos empresários conseguem num espaço tão curto de tempo. Sua Sapore manteve, por 15 anos, média de 30% de crescimento, bem mais que os 7% de expansão do setor. A empresa tem quase 14 mil colaboradores por todo o Brasil e serve diariamente 600 mil refeições, para funcionários de gigantes como Motorola, Procter & Gamble e Fiat. OK, Mendez é um empreendedor de talento, mas onde está a inovação? Em toda parte. O crescimento da Sapore foi acompanhado de uma reformulação radical da lógica e dos princípios que regem a comida industrial - uma reforma financiada, em larga medida, pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), que em 2003 adquiriu 20% do capital da Sapore com investimento de R$ 20 milhões. A partir daí, as mudanças avançaram, da logística de distribuição até o preparo da comida e o desenho das panelas. Onde se ocupava muita gente - a cozinha -, Mendez racionalizou a operação, economizou tempo e fez sobrar um monte de funcionários, que passaram a tratar com o público. Espaço industrial menor e mais gente disponível implica em ganho para os clientes do restaurante: o ambiente melhora, a atenção redobra, a qualidade do serviço passa a ser prioritária. Entre várias novidades introduzidas por Mendez, uma delas é exemplar, pela combinação de propósito e simplicidade: antes que fosse moda, ele colocou em seus restaurantes, em 1993, um dispositivo com fichas coloridas, que permite às pessoas "votar" na qualidade da comida. Ótima, boa, regular e fraca. "Eu queria entender a percepção do cliente sobre o nosso trabalho", diz ele. Mais que isso, queria firmar uma imagem nova, acabar com a figura do bandejão inóspito, com cardápio medíocre e funcionários mal-encarados. Por isso proibiu, logo de cara, o uso das palavras bandejão e refeitório. "Somos um restaurante. Queremos concorrer com o shopping center", afirma.

A repaginação radical, porém, deu-se mesmo no interior da cozinha. Com a ajuda de consultorias especializadas (mensagem: ninguém inova reinventando a roda), Mendez descobriu várias coisas que não sabia sobre o seu próprio negócio. "Ficamos alguns dias observando o trabalho nas cozinhas e percebemos que os funcionários chegavam a caminhar até três quilômetros para levar as cubas e panelas do fogão para a pia", diz Markus Stricker, diretor da consultoria A.T. Kearney. Percebeu-se também que diminuir a área de preparo de alimentos não implicava em redução de público atendido. No restaurante da Motorola, que serve hoje 7 mil pessoas por dia, eram servidas, antes, 4,5 mil, com a mesma área de 200 metros quadrados de cozinha. Como se faz isso? Primeiro, retirou-se boa parte dos equipamentos do caminho. Em 40 dos 800 restaurantes da Sapore não existem mais panelas e fogões. Em seu lugar, há grandes estruturas fixas, conhecidas por frigideiras basculantes, que constituem a principal inovação na cozinha da empresa. Em vez de movimentar as panelas, faz-se comida sempre no mesmo lugar, nas frigideiras basculantes (veja quadro). O aparelho já existia no mercado, mas foi Mendez quem o adaptou de modo que atendesse às suas necessidades. "Ele reduziu o tamanho das basculantes de 60 litros para 28, para que ficassem mais parecidas com as panelas tradicionais", diz Ronaldo Ferraz Cury, vice-presidente de serviços da Topema, empresa que ajudou a Sapore na adequação das frigideiras. Com sorte (e muito trabalho), até o final deste ano essa tecnologia deve estar em todos os 800 restaurantes da companhia.

Em busca de racionalidade, Mendez reduziu o número de fornecedores: queria facilitar a entrega e uniformizar os produtos. "Agora, recebemos materiais duas vezes por semana, em vez de três vezes por dia", afirma Regina Junqueira, diretora-executiva de operações da Sapore. "Desse modo, os processos administrativos também ficam mais simples, porque diminui o número de papéis e notas fiscais." É a padronização, palavra repetida fervorosamente pelos corredores da empresa. Para abastecer 30 restaurantes em Campinas, por exemplo, eram necessários sete fornecedores de hortifrutigranjeiros. Agora, há somente um. Estendido o conceito às mais de 800 unidades da empresa, o resultado da mudança é estarrecedor. Em muitos restaurantes da Sapore, ninguém mais faz "trabalho burro", como diz Mendez. Isso significa que os funcionários não mais descascam e picam legumes, ou lavam verduras. Os alimentos chegam ao restaurante lavados, sem casca e cortados. Outros produtos vêm semiprontos, como a feijoada e a lasanha. O único trabalho é finalizar a comida e dar uma aparência apetitosa aos pratos - sonho de consumo de nove em cada dez donas de casa.

Ambicioso na mesma proporção em que é inovador, Mendez quer mais. Não bastasse crescer quatro vezes mais rapidamente do que o setor, ele agora vai investir pesado na internacionalização. Já começou no México, em Honduras, na Colômbia e na Argentina, com cerca de 55 mil refeições servidas diariamente. Abrir capital também está nos seus planos: com conselho de administração estruturado e balanço anual auditado pela KPMG, o empresário diz que a empresa está preparada para entrar na Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa) e absorver recursos de investidores. No próximo ano, o executivo pretende se "aposentar" da presidência e dirigir a área de novos negócios e design da Sapore. "Vai ser difícil substituí-lo. Os clientes já estão muito acostumados com ele", afirma Plínio de Oliveira, vice-presidente da empresa. Oliveira foi contratado no ano passado, depois de trabalhar por 12 anos na multinacional francesa Sodexho, uma das principais concorrentes da brasileira. "Eu e ele brigávamos muito quando eu estava do lado de lá", afirma.

Mendez é um uruguaio que gesticula como um espanhol, exalta-se à italiana e tem alma de brasileiro. Conhece a empresa como a palma da mão, acompanha cada detalhe da produção e dá palpites o tempo todo. No Dia dos Namorados, o arroz é servido ao cliente em formato de coração. Durante os Jogos Pan-americanos, um placar informava aos usuários o andamento das competições. O lema da empresa é fazer da refeição um momento memorável - não apenas um bom arroz com feijão. A decoração minuciosa, para ele, faz a diferença, assim como a variedade do cardápio. Os restaurantes da Sapore são divididos em espaços diversos, cada um com um tipo diferente de ambiente e de comida. Eterno insatisfeito, vive para matutar idéias e arriscar soluções distintas das do restante do mercado. E sofre as conseqüências de estar na vanguarda. "Inovar é sofrido e desconfortável. Inovação é inteligência, não é hábito", diz, franzindo a testa e com tom de voz alterado. "O resultado é bom, mas dói." É árduo o trabalho de envolver os funcionários e fornecedores cada vez que renova algum processo. O número de pessoas que compõem a cadeia responsável por um único prato de comida servido nos restaurantes da Sapore é imenso. "Não basta o dono ser inovador. O grande desafio é passar essa cultura para o restante dos funcionários", diz Enzo Donna, diretor da ECD, consultoria especializada em food service. É o que Mendez está tentando fazer: replicar seu próprio espírito e contagiar a equipe. Por isso, ele faz encontros e tenta transmitir para os funcionários - pessoalmente - aonde a Sapore pretende estar em 2012. A meta, diz ele, é chegar ao faturamento de R$ 2 bilhões, o que implica em tomar mercado dos concorrentes. Não vai ser fácil. "Somos duas vezes e meia maior do que a Sapore. Não vamos perder a posição", afirma José Maurício Silva, diretor comercial da GRSA Brasil (controlada pelos grupos europeus Accor e Compass), com receita de R$ 1,2 bilhão, e que lidera o mercado de refeições industriais no Brasil. Embora inovador, Mendez e a sua Sapore não estão acima das velhas leis do mercado.


Fonte: Por Aline Ribeiro, in epocanegocios.globo.com