Atenção à equipe é essencial ao sucesso das fusões e aquisições

O amadurecimento da economia brasileira, a atração de investidores internacionais e a atenção à competitividade global fez o número de transações de fusões e aquisições no país saltar de 94 em 1994 para 290 em 2006. Mas o que as empresas estão descobrindo é que, muito além da interdependência financeira e geográfica entre as empresas, as transações demandam e dependem de uma gestão especial da equipe.

Conforme levantamento da DBM, consultoria especializada em gestão de transições, entre 50% e 80% das fusões e aquisições não geram os resultados almejados no prazo inicialmente estabelecido. A principal explicação para o fenômeno está na reversão de produtividade dos funcionários.

"A relação de competição e até repulsa que o executivo sentia pelo concorrente foi substituída por um relacionamento de forçosa intimidade", exemplifica Cláudio Garcia, diretor de relacionamento da DBM. "Sem aviso prévio, o executivo está compulsoriamente casado com sua antes concorrente." Dessa forma, não tem humor que sustente a produção, explica.

Para ajudar as empresas nesse processo, a consultoria elaborou o relatório Lado Humano das Fusões e Aquisições, com lições básicas para os líderes de equipe. "O mais indicado é que a corporação planeje a relação com funcionários e executivos mesmo antes do anúncio da compra, venda ou fusão. Na maioria dos casos, as demissões são inevitáveis, mas a empresa pode fazer uma preparação para poder interpretar melhor a reação das pessoas no momento do anúncio", indica.

Sentimentos como medo, raiva e frustração têm impacto direto na produtividade, fazendo com que a empresa perca dinheiro sem perceber. "Os sentimentos não explodem, se arrastam. É um custo oculto que muitas companhias não percebem", diz Garcia.

A ausência de pontos de estímulo ao executivo, no que tange a valores, cultura ou oportunidades de crescimento, fazem com ele se desmotive no processo. Essa curva de transição é inerente ao ser humano, mas a empresa pode ajudá-lo a atravessar esta fase rapidamente e com menor dificuldade.

A grande questão é que, hoje, conforme o consultor, as lideranças não estão aptas a falar e lidar com sentimentos de terceiros. Assim, por vezes, a habilidade operacional e financeira é anulada na transição pela falta de estímulo à equipe.

Durante o processo de negociação da Sodexho pela VR, ambas do mercado de benefícios, jornais e revistas divulgavam dados do processo que ainda não havia sido anunciados formalmente. Apesar de as empresas só terem se pronunciado publicamente meses depois, já tinham tranqüilizado clientes e funcionários que qualquer transação visava ao crescimento das marcas e que os valores como respeito ao funcionário e incentivo à profissionalização não seriam substituídos.

"O medo vem principalmente da equipe da empresa que está sendo vendida", conta um executivo que exercia cargo de gerência na VR, já conhecida como uma empresa transparente. "Mas a diretoria fazia comunicados para tranqüilizar os funcionários, mesmo que não revelasse a transação."

Segundo Cláudio Garcia, esse tipo de atitude é altamente recomendável. "Quando o executivo sabe porque leu no jornal ou a concorrência contou, o processo pode ser mais complexo porque gera falta da confiança", diz. "O ideal é que a empresa se expresse mesmo para dizer que não há nada definido."

Um programa de comunicação mal-gerido faz com que as reações negativas reverberem de maneira mais intensa durante a transição. É importante não deixar que inverdades sejam repassadas de boca em boca, interrompendo a sintonia da famosa "rádio peão" e mostrando os aspectos positivos da nova formação da empresa.

No aquecido mercado imobiliário, essas transações tornam-se comuns e as empresas tentam demonstrar a complementariedade dos processos aos clientes, acionistas e funcionários. A compra da construtora Setin pela incorporadora Klabin Segall, por exemplo, deu à empresa familiar a chance de expandir com profissionalização e resultou em maior competitividade à compradora. Como atuam no mesmo segmento, mas com diferente funções, a equipe foi absorvida quase por completo.


Fonte: Por Maria Luíza Filgueiras, in Gazeta Mercantil/Caderno C - Pág. 7
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