Com um apelo bastante atrativo, convocando para elaboração de um eficaz planejamento preventivo e para aprender a fortalecer o relacionamento com a imprensa com minimização de riscos para a imagem corporativa, o Seminário Gestão de Crises da International Business Communications – IBC (www.ibcbrasil.com.br) apresentou uma unanimidade: um trabalho de êxito no setor começa com o funcionário. O evento foi realizado no dia 21 de janeiro de 2008 no Hotel Meliá Tryp Paulista em São Paulo/SP, reunindo profissionais de grandes empresas nos relatos de caso e na platéia.
O moderador da mesa Paulo Andreoli, presidente da Andreoli MS&L, começou sem fazer rodeios: “a imagem é o reflexo das atitudes e valores”. Neste ínterim, crises diplomáticas, crises de idoneidade, crises fabricadas influenciam diretamente na percepção do público, e para evitá-las ou saber como enfrentá-las, indica a categorização da potencialidade de ocorrência de cada situação, onde se deve diferenciar o que é “possível” do que é “provável”. Valdeci Verdelho, vice-presidente da mesma agência, deu continuidade ao enfoque, conceituando que crise de imagem é uma situação anormal de conhecimento público. Tem o poder de desorganizar o funcionamento, afetar relações, comprometer carreira dos executivos, onerar com processos judiciais e deixar heranças na memória coletiva. “Primeiro ponto é a modulação do ambiente externo com a capacidade de adequação interna. Dessa desajuste surgem as crises”, aponta. Afinal, como diz a Gerente de Comunicação da Bayer Cropscience, Claudia David, a capacidade de gerenciar uma crise depende do que foi feito e praticado num período normal prévio.
Como elementos profiláticos, sugere-se o reconhecimento de vulnerabilidades, histórico de boas relações, comprometimento e investimento em prevenção e permanente respeito à opinião pública. As escalas de repercussão de uma crise quase sempre iniciam previstas pelo board da empresa, que não toma providências, e vai para os comentários de funcionários, chegando então à comunidade e à imprensa e desencadeando versões, fatos e rumores. Verdelho reitera: “a falta de informação gera o vazio, e abre espaço para boatos e desinformação, e com isto surge o oportunismo, a má fé, ações da concorrência e a desorientação dos aliados”. Daí que sempre se diz que a corrida contra o tempo é o ponto mais crítico destas situações.
O pico da crise vai depender da extensão de alguns vetores, como contexto, número, notoriedade, falhas, repercussão na imprensa. Alguns agravantes no setor são a espetacularização da notícia, com priorização do sensacionalismo, exploração exaustiva, invasão de privacidade, fabricação de acontecimentos, mitificação de personagens (herói e vilão, vítimas e culpados), fragmentação da realidade. E concorre para este tipo de panorama, segundo Verdelho, a atuação das assessorias, cujas mensagens não têm sido baseadas na incisividade, na abrangência de interesses, defendendo princípios e buscando um clima de tranqüilidade. “Usar estatísticas nestes momentos, não adianta”, destaca, aconselhando ser sempre sensível à emoção dos familiares e envolvidos e não ceder à idéia de chamar prioritariamente os advogados, por ser incorreto pensar numa visão legalista. Normalmente, a área jurídica sugere não lamentar ou solidarizar-se com as vítimas, porque seria um reconhecimento de culpa. Para Geovane de Morais, Gerente de Comunicação Institucional da Petrobras, haveria um traço cultural no país para esconder os acontecimentos, mas uma história de transparência seria a única sustentação para a crise. “A sinceridade com os públicos é o mínimo que se pode empreender, porque viabiliza as negociações posteriores”, diz, lembrando de erros passados de sua organização neste caminho.
ÉTICA - O Gerente de Relações Institucionais da Vivo, Fernando Poyares, relatou vários casos de empresas onde trabalhou, sempre sob o ponto-de-vista do conceito: crises previsíveis (relacionadas com atividades intrínsecas da companhia, com razoável domínio das possibilidades), crises pontuais (não previsíveis mas possíveis) e crises recorrentes (quando a memória coletiva reativa o problema). De toda maneira, aposta: “valores amplamente definidos criam um lastro na crise, por conta de uma estrutura de reputação que permita a crença em um diálogo”. Ele mostrou resultados de pesquisa da Interscience 2006, em que cidadãos apontaram o que interfere na reputação corporativa, sendo 100% o respeito pelo consumidor e 88% a ética. Neste sentido, Paulo Andreoli completa: “os jornalistas e relações públicas não podem prevaricar a verdade com suas funções. O dia em que se fizer isto, se está abandonando os conceitos destas profissões”, sendo que haveria tentações diárias de subversão ética no gerenciamento de crises.
A tarefa desta comunicação cabe a um porta-voz, cuja atuação e empatia é relevante, porque fala para uma diversidade de públicos com compreensões distintas. E ele deve seguir uma agenda própria, e não guiada pelos interesses da mídia. Já para a gerente da Bayer, seria negativo ter um único porta-voz, mas sim apontar a melhor pessoa para cada tipo de demanda, ainda que sob uma gestão integrada. Cláudia organizou um workshop com 65 executivos simulando cases de crise e seus desdobramentos ao longo de determinado tempo para fazer um treinamento completo, incluindo secretárias, telefonistas e vigilantes. “Mas acima de tudo o erro mais comum é acreditar que a relevância não esteja no pleno atendimento das vítimas”, complementa Verdelho.
O planejamento é a base da ação para Adalgiso Telles, diretor de Comunicação e Marketing Corporativo da Bunge. Com ele, para cada um dos riscos já há uma atuação pré-formatada específica. Formação de um comitê é outro passo mínimo e estruturante, mas sugere separar funções de gestor da crise de comunicador da crise: o primeiro seria o agente estratégico coordenador do processo (podendo até ser o porta-voz), e o segundo trabalharia ativa ou reativamente com as demandas dos públicos afetados ou interessados, enquanto um comitê local trataria de questões técnicas. “Mas muito cuidado com a inação, em que providências técnicas precisam ser tomadas e acabam esperando o aval do comitê”, alerta.
Fonte: Por Rodrigo Cogo, gerenciador do Portal Mundo das Relações Públicas
O moderador da mesa Paulo Andreoli, presidente da Andreoli MS&L, começou sem fazer rodeios: “a imagem é o reflexo das atitudes e valores”. Neste ínterim, crises diplomáticas, crises de idoneidade, crises fabricadas influenciam diretamente na percepção do público, e para evitá-las ou saber como enfrentá-las, indica a categorização da potencialidade de ocorrência de cada situação, onde se deve diferenciar o que é “possível” do que é “provável”. Valdeci Verdelho, vice-presidente da mesma agência, deu continuidade ao enfoque, conceituando que crise de imagem é uma situação anormal de conhecimento público. Tem o poder de desorganizar o funcionamento, afetar relações, comprometer carreira dos executivos, onerar com processos judiciais e deixar heranças na memória coletiva. “Primeiro ponto é a modulação do ambiente externo com a capacidade de adequação interna. Dessa desajuste surgem as crises”, aponta. Afinal, como diz a Gerente de Comunicação da Bayer Cropscience, Claudia David, a capacidade de gerenciar uma crise depende do que foi feito e praticado num período normal prévio.
Como elementos profiláticos, sugere-se o reconhecimento de vulnerabilidades, histórico de boas relações, comprometimento e investimento em prevenção e permanente respeito à opinião pública. As escalas de repercussão de uma crise quase sempre iniciam previstas pelo board da empresa, que não toma providências, e vai para os comentários de funcionários, chegando então à comunidade e à imprensa e desencadeando versões, fatos e rumores. Verdelho reitera: “a falta de informação gera o vazio, e abre espaço para boatos e desinformação, e com isto surge o oportunismo, a má fé, ações da concorrência e a desorientação dos aliados”. Daí que sempre se diz que a corrida contra o tempo é o ponto mais crítico destas situações.
O pico da crise vai depender da extensão de alguns vetores, como contexto, número, notoriedade, falhas, repercussão na imprensa. Alguns agravantes no setor são a espetacularização da notícia, com priorização do sensacionalismo, exploração exaustiva, invasão de privacidade, fabricação de acontecimentos, mitificação de personagens (herói e vilão, vítimas e culpados), fragmentação da realidade. E concorre para este tipo de panorama, segundo Verdelho, a atuação das assessorias, cujas mensagens não têm sido baseadas na incisividade, na abrangência de interesses, defendendo princípios e buscando um clima de tranqüilidade. “Usar estatísticas nestes momentos, não adianta”, destaca, aconselhando ser sempre sensível à emoção dos familiares e envolvidos e não ceder à idéia de chamar prioritariamente os advogados, por ser incorreto pensar numa visão legalista. Normalmente, a área jurídica sugere não lamentar ou solidarizar-se com as vítimas, porque seria um reconhecimento de culpa. Para Geovane de Morais, Gerente de Comunicação Institucional da Petrobras, haveria um traço cultural no país para esconder os acontecimentos, mas uma história de transparência seria a única sustentação para a crise. “A sinceridade com os públicos é o mínimo que se pode empreender, porque viabiliza as negociações posteriores”, diz, lembrando de erros passados de sua organização neste caminho.
ÉTICA - O Gerente de Relações Institucionais da Vivo, Fernando Poyares, relatou vários casos de empresas onde trabalhou, sempre sob o ponto-de-vista do conceito: crises previsíveis (relacionadas com atividades intrínsecas da companhia, com razoável domínio das possibilidades), crises pontuais (não previsíveis mas possíveis) e crises recorrentes (quando a memória coletiva reativa o problema). De toda maneira, aposta: “valores amplamente definidos criam um lastro na crise, por conta de uma estrutura de reputação que permita a crença em um diálogo”. Ele mostrou resultados de pesquisa da Interscience 2006, em que cidadãos apontaram o que interfere na reputação corporativa, sendo 100% o respeito pelo consumidor e 88% a ética. Neste sentido, Paulo Andreoli completa: “os jornalistas e relações públicas não podem prevaricar a verdade com suas funções. O dia em que se fizer isto, se está abandonando os conceitos destas profissões”, sendo que haveria tentações diárias de subversão ética no gerenciamento de crises.
A tarefa desta comunicação cabe a um porta-voz, cuja atuação e empatia é relevante, porque fala para uma diversidade de públicos com compreensões distintas. E ele deve seguir uma agenda própria, e não guiada pelos interesses da mídia. Já para a gerente da Bayer, seria negativo ter um único porta-voz, mas sim apontar a melhor pessoa para cada tipo de demanda, ainda que sob uma gestão integrada. Cláudia organizou um workshop com 65 executivos simulando cases de crise e seus desdobramentos ao longo de determinado tempo para fazer um treinamento completo, incluindo secretárias, telefonistas e vigilantes. “Mas acima de tudo o erro mais comum é acreditar que a relevância não esteja no pleno atendimento das vítimas”, complementa Verdelho.
O planejamento é a base da ação para Adalgiso Telles, diretor de Comunicação e Marketing Corporativo da Bunge. Com ele, para cada um dos riscos já há uma atuação pré-formatada específica. Formação de um comitê é outro passo mínimo e estruturante, mas sugere separar funções de gestor da crise de comunicador da crise: o primeiro seria o agente estratégico coordenador do processo (podendo até ser o porta-voz), e o segundo trabalharia ativa ou reativamente com as demandas dos públicos afetados ou interessados, enquanto um comitê local trataria de questões técnicas. “Mas muito cuidado com a inação, em que providências técnicas precisam ser tomadas e acabam esperando o aval do comitê”, alerta.
Fonte: Por Rodrigo Cogo, gerenciador do Portal Mundo das Relações Públicas
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