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Seja o número 2, este posto tem valor

"Nunca vi seu nome na cédula..." Esta é a repreensão que faz um fictício presidente dos Estados Unidos, interpretado por Michael Douglas, a outro fictício vice-presidente, encarnado por Martin Sheen.
A reclamação: o presidente se mostra cansado da vontade permanente de seu fiel vice-presidente de ser sempre segundo, desde os tempos em que se conheceram na universidade. A confiança afetiva que precede a profissional aumenta as possibilidades de bom funcionamento e sobrevivência desse também "primeiro-segundo".

Convém lembrar os casos de Hewlett e Packard, amigos desde os tempos na Universidade de Stanford, ou de Felipe González e Alfonso Guerra, companheiros na Universidade de Sevilha. A política mundial nos oferece exemplos que abordam a importância de contar com um bom segundo. Empresas como a Goldman Sachs preparam seus candidatos à co-direção, para dar-lhes experiências realmente comuns.

Reunir em uma só pessoa todos os elementos para o sucesso da organização é difícil. Por isso, ter um bom "número dois" é um tesouro. Para muitos "números um" custa ter um segundo com prestígio suficiente e que não seja muito submisso. Outros preferem diluir o número dois em vários; e em certas ocasiões, os mais presidencialistas se livram daqueles que podem lhes fazer sombra.

Apesar dessas desconfianças, Plácido Fajardo, sócio da agência de recrutamento de executivos Leaders Trust, assegura que "uma boa parte do êxito do líder se deve a quem está atrás, menos visível porém eficiente". Fajardo lembra que a figura do segundo nem sempre é daquele que não pôde chegar a ser primeiro, e quem tem uma certa frustração por isso. "Às vezes, quem desempenha o papel de segundo realmente prefere isso. É uma posição relativamente mais cômoda, menos exposta, refúgio das inclemências que o primeiro tem de enfrentar", pondera.

José Luis Álvarez, professor da instituição de ensino Esade, cita determinados exemplos de reorganização que tem a ver com o papel dos segundos e a consideração que os número um fazem de suas funções. Por exemplo, em 2005 Antonio Brufau, presidente-executivo da Repsol, resolveu prescindir da figura de conselheiro-representante e aproveitou para passar de uma estrutura funcional, vigente soba presidência anterior de Alfonso Cortina, a uma gestão baseada em três áreas-chave de negócios e outras cinco corporativas.

Outro exemplo de reorganização como a anterior se deu na Inditex com a indicação de Pablo Isla como conselheiro representante. Também, como no caso da Repsol, a nova estrutura se baseava nas unidade de negócio que reportam diretamente ao novo líder executivo.

Para José Luis Álvarez, A Telefónica "é caso interessante de reorganização contínua, total ou parcial, de sua estrutura horizontal". Uma reestruturação especialmente interessante ocorreu no final de 2003, quando tentou simplificar a proliferação de unidades de negócio. "César Alierta tratou de colocar a atenção da comissão administrativa em atividades estratégicamente relevantes". Nessa reorganização de 2003 saiu da comissão executiva o segundo: seu conselheiro representante Fernando Abril Martorell.

Três anos depois, as unidades de negócio foram agrupadas por territórios, e Luis Lada - que de diretor-executivo da Móviles passou a atuar como conselheiro de Alierta - foi substituído no núcleo executivo principal No entanto, poucos dias antes do Natal de 2007, César Alierta resgatou a figura do conselheiro representante, nomeando Julio Linares.

Manuel González, sócio da PriceWaterhouseCoopers na Espanha, ressalta como caraterísticas mais importantes a da complementariedade e as sinergias entre o número um e o número dois, "porque não há tantas organizações com líderes messiânicos", justifica. Plácido Fajardo ressalta que "o fato de o segundo trabalhar para o primeiro não significa que se enquadre no papel de gregário que tira do pelotão nos momentos difíceis para que logo seja o primeiro que arremata o trabalho e alcança os louros".

Por sua parte, Goanzález cita o caso de Jack Wells na General Electric como um processo de sucessão que colocou em disputa seus segundos, enquanto que Jorge Cagigas, sócio-diretor da Epícteles, se refere à transição protagonizada por Wells como um exemplo de organização com líder carismático mas com um modelos participativo no qual o primeiro não buscava um clone.

Wells, que dirigiu a General Electric durante duas décadas, ocupou-se semanalmente de buscar o perfil de um novo presidente e formou cuidadosamente seu delfim, Jeffrey R. Immet, para se ajustar à cultura da empresa e evitar qualquer trauma no momento da substituição.

José Medina, presidente da Ray & Berndtson na Espanha, estabelece uma certa tipologia sobre os "números dois" e sua relação com os "números um": Se se levar em conta aqueles segundos que serão no futuro primeiros, "resulta uma grande cooperação e desenvolvimento do primeiro e futuro impulso do número dois. Há espaço para ambos".

Quando o primeiro é "mau" e o segundo é "bom", Medina diz que "o primeiro trata de se aproveitar, mas terminará por afundar, e o segundo seguirá adiante". No caso de o primeiro ser "bom", e o segundo "mau", Medina considera que "o segundo será sempre segundo, e terminará saindo da empresa".

Quando ambos são "maus" se forma uma bolsa de incompetência muito perigosa, que tende a crescer e permanecer. Medina acredita que "as bolsas de incompetência geram goteiras de talento" e acrescenta que nas grandes organizações, as incompetências podem ser melhor escondidas.

Plácido Fajardo conclui que em sua equipe houve magníficos segundos que por nada no mundo quiseram ter seu posto. "Eles souberam desempenhar seu papel com eficiência, e nunca me fizeram sentir desconfortável, nem puseram em risco minha posição. Tínhamos toda a confiança para saber realmente o que ocorria."


Fonte: Por Expansión, in Gazeta Mercantil/Caderno C - Pág. 9
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