O conceito de empreendedorismo nasce de um processo que ocorre, em parte, de baixo para cima e, também em parte, de cima para baixo. Diferentemente de um projeto de empreendedorismo externo e autônomo, a idéia empreendedora não pode ser deixada à mercê exclusiva das paixões do seu idealizador. Ela precisa se adequar à visão da empresa. Afinal de contas, diferentemente do empreendedor externo, o financiamento das idéias do gerente-empreendedor é feito com recursos da empresa, e não com seus próprios recursos. Ao executivo sênior responsável pelo patrocínio do empreendimento cabe o desafio de gerir o delicado equilíbrio entre o cultivo da criatividade do gerente-empreendedor e seu direcionamento, de modo que atenda aos objetivos da empresa. Alcança-se esse equilíbrio administrando-se as interações e as iterações, ou recorrências, do processo de planejamento.
As interações comuns a esse processo referem-se à comunicação entre o responsável, ou patrocinador do empreendimento, e o gerente-empreendedor no que diz respeito à idealização das estratégias de renovação da companhia. Quanto maior a interação, mais abundantes as alternativas a considerar. Além disso, o alinhamento desse processo à visão da empresa sai fortalecido.
Outra consideração no tocante ao projeto diz respeito ao grau de iteração presente no processo de planejamento. Há, via de regra, três fases distintas no processo estratégico de planejamento: definição da agenda, programação estratégica e orçamento. A primeira delas refere-se ao compartilhamento da visão da empresa e sua tradução em objetivos individuais, seja para a gestão das operações, seja para a gestão dos projetos de renovação. Na fase de programação estratégica, deve-se explorar os meios alternativos de consecução dos objetivos, implementando-se ao mesmo tempo um programa de ação que se estenderá por vários anos. Com relação à fase orçamentária, assumem-se compromissos anuais de concessão de recursos para a execução de partes do programa aprovado. Quanto mais ambiciosa for a idéia empreendedora, tanto maior será a necessidade de iterações freqüentes. A idéia original será modificada nesse aprendizado; e poderá ser inclusive totalmente abandonada.
Embora a falta de interação no processo de planejamento muitas vezes resulte em desvios no esforço empreendedor, a ausência de iteração pode sufocar a criatividade limitando as oportunidades de aprendizagem por meio de tentativas e erros.
Um modelo bem cortado
Cabe também ao patrocinador de nível executivo garantir a execução disciplinada do projeto de empreendedorismo. “Controlar a ação empreendedora” pode parecer algo contraditório, porém todos os projetos, não importa seu grau de criatividade, precisam de controle. Evidentemente, o que controlar dependerá do projeto. Vale a pena aqui fazer uma distinção entre o capital e os gastos orçamentários necessários à manutenção do impulso que anima a empresa e aqueles necessários à sua renovação e transformação — um diz respeito ao orçamento em seu caráter dinâmico; o outro, ao orçamento direcionado à renovação. Todo gerente-empreendedor deve trabalhar com os dois tipos de orçamento, mas sua combinação relativa poderá variar — quanto mais ambicioso o objetivo do projeto, tanto maior deverá ser o orçamento de renovação.
Vale ressaltar que, no que se refere ao controle, os orçamentos referidos são qualitativamente diferentes. O resultado daquilo que foi prometido dá uma boa medida do desempenho do primeiro tipo de orçamento. Contudo, o orçamento de renovação trabalha com um horizonte de tempo mais longo. Os resultados prometidos podem não ser factíveis em um ano apenas, e ninguém deverá ser injustamente punido por adotar uma perspectiva de longo prazo. Seria mais correto, em alguns casos, avaliar se o esforço prometido pelo orçamento de renovação foi de fato implementado, e se os eventos correspondentes foram atingidos. Quando os eventos previstos não se concretizam, talvez isso não signifique apenas que o desempenho ficou aquém do previsto. Na verdade, pode ser um sinal de que a estratégia, ou mesmo os objetivos escolhidos, necessitam de revisão. A renovação é um processo de tentativa e erro; portanto, nenhum líder poderá exigir isenção total de erros.
Interromper rapidamente o andamento de um processo que começa a dar sinais de improdutividade é outra habilidade fundamental e imprescindível a qualquer patrocinador. Uma regra muito simples diz que o projeto deve ser abandonado se não produzir os resultados esperados antes que se esgotem o dinheiro ou o tempo a ele alocados.
Ninguém dança tango sozinho
Em suma, há patrocinadores fortes por trás de todo empreendedor bem-sucedido. O contexto que esses profissionais preparam para moldar e pôr em execução um projeto de renovação é vital para o seu sucesso.
A renovação acarreta riscos que os patrocinadores devem gerir por meio de interações e iterações com o gerente-empreendedor no decorrer do processo de planejamento.
Cabe ainda aos patrocinadores recorrer a um sistema de controle que reforce a disciplina de implantação sem matar o espírito empreendedor necessário ao sucesso dos esforços de renovação.
Fonte: Por Bala Chakravarthy e Peter Lorange, in epocanegocios.globo.com
As interações comuns a esse processo referem-se à comunicação entre o responsável, ou patrocinador do empreendimento, e o gerente-empreendedor no que diz respeito à idealização das estratégias de renovação da companhia. Quanto maior a interação, mais abundantes as alternativas a considerar. Além disso, o alinhamento desse processo à visão da empresa sai fortalecido.
Outra consideração no tocante ao projeto diz respeito ao grau de iteração presente no processo de planejamento. Há, via de regra, três fases distintas no processo estratégico de planejamento: definição da agenda, programação estratégica e orçamento. A primeira delas refere-se ao compartilhamento da visão da empresa e sua tradução em objetivos individuais, seja para a gestão das operações, seja para a gestão dos projetos de renovação. Na fase de programação estratégica, deve-se explorar os meios alternativos de consecução dos objetivos, implementando-se ao mesmo tempo um programa de ação que se estenderá por vários anos. Com relação à fase orçamentária, assumem-se compromissos anuais de concessão de recursos para a execução de partes do programa aprovado. Quanto mais ambiciosa for a idéia empreendedora, tanto maior será a necessidade de iterações freqüentes. A idéia original será modificada nesse aprendizado; e poderá ser inclusive totalmente abandonada.
Embora a falta de interação no processo de planejamento muitas vezes resulte em desvios no esforço empreendedor, a ausência de iteração pode sufocar a criatividade limitando as oportunidades de aprendizagem por meio de tentativas e erros.
Um modelo bem cortado
Cabe também ao patrocinador de nível executivo garantir a execução disciplinada do projeto de empreendedorismo. “Controlar a ação empreendedora” pode parecer algo contraditório, porém todos os projetos, não importa seu grau de criatividade, precisam de controle. Evidentemente, o que controlar dependerá do projeto. Vale a pena aqui fazer uma distinção entre o capital e os gastos orçamentários necessários à manutenção do impulso que anima a empresa e aqueles necessários à sua renovação e transformação — um diz respeito ao orçamento em seu caráter dinâmico; o outro, ao orçamento direcionado à renovação. Todo gerente-empreendedor deve trabalhar com os dois tipos de orçamento, mas sua combinação relativa poderá variar — quanto mais ambicioso o objetivo do projeto, tanto maior deverá ser o orçamento de renovação.
Vale ressaltar que, no que se refere ao controle, os orçamentos referidos são qualitativamente diferentes. O resultado daquilo que foi prometido dá uma boa medida do desempenho do primeiro tipo de orçamento. Contudo, o orçamento de renovação trabalha com um horizonte de tempo mais longo. Os resultados prometidos podem não ser factíveis em um ano apenas, e ninguém deverá ser injustamente punido por adotar uma perspectiva de longo prazo. Seria mais correto, em alguns casos, avaliar se o esforço prometido pelo orçamento de renovação foi de fato implementado, e se os eventos correspondentes foram atingidos. Quando os eventos previstos não se concretizam, talvez isso não signifique apenas que o desempenho ficou aquém do previsto. Na verdade, pode ser um sinal de que a estratégia, ou mesmo os objetivos escolhidos, necessitam de revisão. A renovação é um processo de tentativa e erro; portanto, nenhum líder poderá exigir isenção total de erros.
Interromper rapidamente o andamento de um processo que começa a dar sinais de improdutividade é outra habilidade fundamental e imprescindível a qualquer patrocinador. Uma regra muito simples diz que o projeto deve ser abandonado se não produzir os resultados esperados antes que se esgotem o dinheiro ou o tempo a ele alocados.
Ninguém dança tango sozinho
Em suma, há patrocinadores fortes por trás de todo empreendedor bem-sucedido. O contexto que esses profissionais preparam para moldar e pôr em execução um projeto de renovação é vital para o seu sucesso.
A renovação acarreta riscos que os patrocinadores devem gerir por meio de interações e iterações com o gerente-empreendedor no decorrer do processo de planejamento.
Cabe ainda aos patrocinadores recorrer a um sistema de controle que reforce a disciplina de implantação sem matar o espírito empreendedor necessário ao sucesso dos esforços de renovação.
Fonte: Por Bala Chakravarthy e Peter Lorange, in epocanegocios.globo.com
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