Uma leitura indispensável para quem é CEO - e, mais ainda, para quem almeja sê-lo - é o livro Mean Business, que pode ser livremente traduzido como "Negócio Cruel", porque essa é a sua essência.
O autor - Albert J. Dunlap - é hoje citado como o exemplo bem-acabado de tudo o que há de errado no mundo corporativo. Porém, em 1996, quando publicou sua obra, havia se transformado no paradigma para a recuperação de empresas problemáticas. Seu momento mais glorioso ocorreu em 1993, quando foi nomeado CEO da Scott Paper, veneranda empresa americana que havia apresentado um prejuízo de US$ 270 milhões em seu balanço do ano anterior. Dunlap reverteu o quadro com estratégias de curtíssimo prazo - que incluíram o corte de 11,2 mil empregados. Apenas 19 meses depois, e já financeiramente saneada, a Scott Paper foi vendida para sua concorrente, a Kimberly-Clark, por US$ 7,8 bilhões. Em menos de dois anos, ele embolsou US$ 100 milhões por seu pragmatismo e sua audácia.
Mas Dunlap não descansou. Em julho de 1996, foi contratado pela Sunbeam Corporation. No mesmo dia, as ações da empresa subiram 49%. E Dunlap fez o que dele se esperava: fechou 18 das 26 fábricas e dispensou metade dos 12 mil funcionários. Um ano depois, as ações haviam aumentado 342%. Nesse momento, Mean Business chegou às livrarias e tornou-se um best-seller. Alguns dos conselhos práticos de Dunlap. Sobre custos: "Sou um predador atrás da caça". Sobre estratégias: "Meu único objetivo é gerar lucro para os acionistas, e o resto não tem importância". Sobre demissões: "Se é para doer, que doa depressa". Sobre relacionamento interpessoal: "Se você precisar de um amigo, compre um cachorro".
A carreira de Dunlap entrou em parafuso em 2002, quando ele teve de desembolsar US$ 15 milhões, num processo movido contra ele pelos acionistas da Sunbeam. Àquela altura, já havia ficado óbvio que os métodos de Dunlap, simplesmente, sufocavam as empresas no médio e longo prazos. Em setembro de 2002, foi condenado a pagar incríveis US$ 500 milhões, num processo movido contra ele pela Bolsa de Nova York, por administração fraudulenta. Hoje, Dunlap vive no ostracismo. Não tem filhos, e os amigos de outrora desapareceram. Mas tem dois cachorros.
Ao se avaliar a trajetória de Dunlap, a conclusão parece óbvia: não seja como ele. Mas as evidências apontam para outra direção: CEOs continuam sendo contratados para resolver problemas em curtíssimo prazo, duram cada vez menos no cargo, e qualquer anúncio de dispensa em massa de empregados gera um imediato aumento no valor das ações da empresa. E, ademais, as gratificações que um CEO recebe para fazer o que Dunlap fez continuam sendo extremamente generosas. A conclusão é simples. Hoje, como ontem, um CEO continua devendo satisfação aos acionistas e à própria consciência. A primeira rende bônus. A segunda, paz de espírito. A decisão parece fácil - até que alguém sente na cadeira de CEO e tenha de tomá-la na prática.
Fonte: Por Max Gehringer, in epocanegocios.globo.com
O autor - Albert J. Dunlap - é hoje citado como o exemplo bem-acabado de tudo o que há de errado no mundo corporativo. Porém, em 1996, quando publicou sua obra, havia se transformado no paradigma para a recuperação de empresas problemáticas. Seu momento mais glorioso ocorreu em 1993, quando foi nomeado CEO da Scott Paper, veneranda empresa americana que havia apresentado um prejuízo de US$ 270 milhões em seu balanço do ano anterior. Dunlap reverteu o quadro com estratégias de curtíssimo prazo - que incluíram o corte de 11,2 mil empregados. Apenas 19 meses depois, e já financeiramente saneada, a Scott Paper foi vendida para sua concorrente, a Kimberly-Clark, por US$ 7,8 bilhões. Em menos de dois anos, ele embolsou US$ 100 milhões por seu pragmatismo e sua audácia.
Mas Dunlap não descansou. Em julho de 1996, foi contratado pela Sunbeam Corporation. No mesmo dia, as ações da empresa subiram 49%. E Dunlap fez o que dele se esperava: fechou 18 das 26 fábricas e dispensou metade dos 12 mil funcionários. Um ano depois, as ações haviam aumentado 342%. Nesse momento, Mean Business chegou às livrarias e tornou-se um best-seller. Alguns dos conselhos práticos de Dunlap. Sobre custos: "Sou um predador atrás da caça". Sobre estratégias: "Meu único objetivo é gerar lucro para os acionistas, e o resto não tem importância". Sobre demissões: "Se é para doer, que doa depressa". Sobre relacionamento interpessoal: "Se você precisar de um amigo, compre um cachorro".
A carreira de Dunlap entrou em parafuso em 2002, quando ele teve de desembolsar US$ 15 milhões, num processo movido contra ele pelos acionistas da Sunbeam. Àquela altura, já havia ficado óbvio que os métodos de Dunlap, simplesmente, sufocavam as empresas no médio e longo prazos. Em setembro de 2002, foi condenado a pagar incríveis US$ 500 milhões, num processo movido contra ele pela Bolsa de Nova York, por administração fraudulenta. Hoje, Dunlap vive no ostracismo. Não tem filhos, e os amigos de outrora desapareceram. Mas tem dois cachorros.
Ao se avaliar a trajetória de Dunlap, a conclusão parece óbvia: não seja como ele. Mas as evidências apontam para outra direção: CEOs continuam sendo contratados para resolver problemas em curtíssimo prazo, duram cada vez menos no cargo, e qualquer anúncio de dispensa em massa de empregados gera um imediato aumento no valor das ações da empresa. E, ademais, as gratificações que um CEO recebe para fazer o que Dunlap fez continuam sendo extremamente generosas. A conclusão é simples. Hoje, como ontem, um CEO continua devendo satisfação aos acionistas e à própria consciência. A primeira rende bônus. A segunda, paz de espírito. A decisão parece fácil - até que alguém sente na cadeira de CEO e tenha de tomá-la na prática.
Fonte: Por Max Gehringer, in epocanegocios.globo.com
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