Normalmente, os cenários de crise conduzem a uma conduta de desânimo, de desinteresse e até mesmo de negligência. Alguns executivos pensam: “se está tudo parado, se não há crédito, por que vou me esforçar por esse projeto?”
Muitos adotam essa postura por conta de uma leitura pouco atenta das notícias veiculadas pelos jornais. Não filtram a informação e tendem a embarcar no navio do pessimismo.
Se persistente, esse tipo de comportamento coloca em risco o futuro da própria organização, iniciando uma dramática espiral descendente. Mas como isso ocorre?
Por conta do medo, de uma mudança nas expectativas, a empresa se torna mais lenta, interrompe projetos e se desfaz de parte do contingente de colaboradores. Perde inteligência.
Do ponto de vista contábil, essas estratégias costumam funcionar a curto prazo. Reduz-se o prejuízo no pico da crise.
A médio e longo prazo, entretanto, essas medidas podem retirar a força da empresa para vencer a própria crise. Isso ocorre especialmente quando a queda rápida no ritmo dos negócios é seguida de uma recuperação consistente, mesmo que gradual, da atividade econômica.
Nesses casos, quando novos projetos são retomados, os talentos formados pela companhia já servem a outros players do mercado. Em algumas situações, a interrupção preventiva de determinadas operações acaba por comprometer o fluxo de caixa da companhia, impedindo-a de investir em novas oportunidades.
Na crise de 1.929, como em outras menos graves, a prudência frequentemente foi substituída pelo pavor insano, levando organizações saudáveis ao fracasso. Vale dizer que nessas situações os embaraços são criados, sobretudo, por interpretação equivocada de informações e pela síndrome da desconfiança.
Imagine que determinada equipe esportiva tem ótima perfomance em determinado campeonato. É líder incontestável. Aí, por conta de uma liminar na Justiça, o certame é interrompido. Passam as semanas e os craques começam a acreditar nas notícias de que a disputa realmente se acabou. Cedem à preguiça, param de treinar com afinco, deixam escapar a energia acumulada na boa série de vitórias.
De repente, os magistrados determinam que a competição seja reiniciada. Os líderes, porém, estão agora enferrujados. E não sabem que os principais oponentes aproveitaram o recesso para treinar mais e eliminar suas vulnerabilidades. Pronto. Recomeça o campeonato e, ao cabo de umas poucas rodadas, o líder afunda na tabela.
Não se trata de historinha. Em 1.979, o poderoso Palmeiras, dirigido por Telê Santana, parece ter experimentado o fel desse revés. Depois de uma paralisação no Campeonato Paulista, numa situação análoga, acabou perdendo o título para o arquirrival, o Corinthians.
O mesmo raciocínio vale para as empresas neste momento. Existe sempre um concorrente que, quietinho, acumula forças para um sprint após o período de tempestade.
Em momentos de hesitação, os bons líderes corporativos aproveitam para reavaliar o mercado, revisar estratégias, inovar em produtos e serviços e, principalmente, aperfeiçoar suas práticas de gestão. Esses administradores cortam somente o que é absolutamente necessário e encaram, sem desespero, a queda passageira nas receitas.
Os brasileiros, adaptáveis e inovadores, podem beneficiar-se da crise para sair à frente da concorrência. Se a corrida está paralisada, é hora de trocar os pneus, reabastecer e passar instruções ao piloto.
Empresas como a Coca-Cola, a TIM, a Sal Cisne, a Matte Leão e a PWR Mission (bombas e válvulas) parecem seguir a boa cartilha de conduta operacional e psicológica em períodos de crise. Todas elas anunciam investimentos e realizam as adequações necessárias para a batalha concorrencial pós-crise.
Afinal de contas, a teoria na prática funciona e vale repetir o bordão: a crise tem outra face, que é a da oportunidade. Mas essa oportunidade será de quem: sua ou de seu concorrente?
Fonte: Por Carlos Alberto Júlio - presidente da Tecnisa e membro dos conselhos da HSM e da Camil Alimentos, in HSM On line
Muitos adotam essa postura por conta de uma leitura pouco atenta das notícias veiculadas pelos jornais. Não filtram a informação e tendem a embarcar no navio do pessimismo.
Se persistente, esse tipo de comportamento coloca em risco o futuro da própria organização, iniciando uma dramática espiral descendente. Mas como isso ocorre?
Por conta do medo, de uma mudança nas expectativas, a empresa se torna mais lenta, interrompe projetos e se desfaz de parte do contingente de colaboradores. Perde inteligência.
Do ponto de vista contábil, essas estratégias costumam funcionar a curto prazo. Reduz-se o prejuízo no pico da crise.
A médio e longo prazo, entretanto, essas medidas podem retirar a força da empresa para vencer a própria crise. Isso ocorre especialmente quando a queda rápida no ritmo dos negócios é seguida de uma recuperação consistente, mesmo que gradual, da atividade econômica.
Nesses casos, quando novos projetos são retomados, os talentos formados pela companhia já servem a outros players do mercado. Em algumas situações, a interrupção preventiva de determinadas operações acaba por comprometer o fluxo de caixa da companhia, impedindo-a de investir em novas oportunidades.
Na crise de 1.929, como em outras menos graves, a prudência frequentemente foi substituída pelo pavor insano, levando organizações saudáveis ao fracasso. Vale dizer que nessas situações os embaraços são criados, sobretudo, por interpretação equivocada de informações e pela síndrome da desconfiança.
Imagine que determinada equipe esportiva tem ótima perfomance em determinado campeonato. É líder incontestável. Aí, por conta de uma liminar na Justiça, o certame é interrompido. Passam as semanas e os craques começam a acreditar nas notícias de que a disputa realmente se acabou. Cedem à preguiça, param de treinar com afinco, deixam escapar a energia acumulada na boa série de vitórias.
De repente, os magistrados determinam que a competição seja reiniciada. Os líderes, porém, estão agora enferrujados. E não sabem que os principais oponentes aproveitaram o recesso para treinar mais e eliminar suas vulnerabilidades. Pronto. Recomeça o campeonato e, ao cabo de umas poucas rodadas, o líder afunda na tabela.
Não se trata de historinha. Em 1.979, o poderoso Palmeiras, dirigido por Telê Santana, parece ter experimentado o fel desse revés. Depois de uma paralisação no Campeonato Paulista, numa situação análoga, acabou perdendo o título para o arquirrival, o Corinthians.
O mesmo raciocínio vale para as empresas neste momento. Existe sempre um concorrente que, quietinho, acumula forças para um sprint após o período de tempestade.
Em momentos de hesitação, os bons líderes corporativos aproveitam para reavaliar o mercado, revisar estratégias, inovar em produtos e serviços e, principalmente, aperfeiçoar suas práticas de gestão. Esses administradores cortam somente o que é absolutamente necessário e encaram, sem desespero, a queda passageira nas receitas.
Os brasileiros, adaptáveis e inovadores, podem beneficiar-se da crise para sair à frente da concorrência. Se a corrida está paralisada, é hora de trocar os pneus, reabastecer e passar instruções ao piloto.
Empresas como a Coca-Cola, a TIM, a Sal Cisne, a Matte Leão e a PWR Mission (bombas e válvulas) parecem seguir a boa cartilha de conduta operacional e psicológica em períodos de crise. Todas elas anunciam investimentos e realizam as adequações necessárias para a batalha concorrencial pós-crise.
Afinal de contas, a teoria na prática funciona e vale repetir o bordão: a crise tem outra face, que é a da oportunidade. Mas essa oportunidade será de quem: sua ou de seu concorrente?
Fonte: Por Carlos Alberto Júlio - presidente da Tecnisa e membro dos conselhos da HSM e da Camil Alimentos, in HSM On line
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