Nas últimas décadas, a expressão “planejamento estratégico” é presença constante nas discussões sobre gestão, qualquer que seja o tipo de empresa, de prestadoras de serviços a produtoras de bens, de organizações públicas a privadas, de micro a grandes instituições. A despeito da suposta adoção maciça desta prática, a crise mundial pegou muitos setores desprevenidos. Será que eles não tinham um planejamento estratégico ou este não foi devidamente elaborado?
Podemos dizer que as micro e pequenas empresas não têm um planejamento estratégico formal, ou seja, elaborado por meio de um modelo que facilite a tomada de decisões. É possível, também, afirmar que as grandes empresas, que costumam ter este tipo de plano, mas ainda assim se encontram em apuros, talvez não tenham previsto os riscos do mercado financeiro e suas conseqüências drásticas para a economia real. No entanto, é incomum entre os especialistas em gestão atribuir estes resultados negativos não ao modelo adotado, mas à equivocada consecução do que foi planejado.
Se houve falha no detalhamento das diretrizes, isto pode denotar falta de visão do planejador. Porém, a organização pode não ter cumprido com o que foi planejado. No primeiro caso temos um problema individual, originado exclusivamente por aquele que planejou. No segundo caso, a questão se coloca de modo coletivo, pois a maioria dos funcionários provavelmente deixou de cumprir com que estava estabelecido, ou não o executou corretamente.
Este fato é mais corriqueiro do que se poderia imaginar. Um dos motivos mais frequentes é que as empresas que se vêem às voltas com uma série complexa de metas a serem atingidas tendem a ser dispersivas no cumprimento destas. Por outro lado, organizações que definem um número mais modesto de objetivos podem direcionar seus esforços com mais propriedade.
Outra face deste problema é a falta de correta tradução das metas da empresa na forma de tarefas simples e que todos os funcionários sejam capazes de entender – quando não há compreensão de “onde se quer chegar” o “como chegar”, qualquer caminho escolhido ou resultado que se obtenha será considerado válido.
No centro desta questão do planejamento deve ser transmitida, de modo bem claro, a idéia de qualidade que os funcionários devem perceber e adotar ao executar suas tarefas. Isto pode ter vários nomes na empresa. Comprometimento é um deles, mas também podemos citar: remuneração adequada, liderança, motivação, descentralização de decisões e assim por diante.
Em síntese, a mensagem que desejamos deixar é esta: sem planejamento não se chega a lugar algum! Sobre isso não resta qualquer dúvida, assim como o fato de que planejar é uma arte. O que boa parte das pessoas ainda não entendeu muito bem é que nem o melhor planejamento do mundo trará resultados se não for implantado corretamente – e isto depende do empenho de todos os funcionários, que devem estar devidamente municiados de informações.
Ainda que, muitas vezes, os resultados de um bom planejamento demorem a ser atingidos, a receita é muito simples:
1. Definir um número reduzido de metas para a organização e fazê-lo de modo claro;
2. Traduzir estas metas em tarefas compreensíveis por todas as áreas que compõem a empresa;
3. Capacitar constantemente os colaboradores para que estes possam cumprir suas tarefas;
4. Desenvolver processos de liderança, motivação e trabalho em equipes;
5. Controlar os resultados e corrigir rapidamente as distorções.
Fonte: Por Paulo Roberto Lucas de Oliveira - economista, consultor empresarial em planejamento e gestão estratégica de negócios, in HSM Online
Podemos dizer que as micro e pequenas empresas não têm um planejamento estratégico formal, ou seja, elaborado por meio de um modelo que facilite a tomada de decisões. É possível, também, afirmar que as grandes empresas, que costumam ter este tipo de plano, mas ainda assim se encontram em apuros, talvez não tenham previsto os riscos do mercado financeiro e suas conseqüências drásticas para a economia real. No entanto, é incomum entre os especialistas em gestão atribuir estes resultados negativos não ao modelo adotado, mas à equivocada consecução do que foi planejado.
Se houve falha no detalhamento das diretrizes, isto pode denotar falta de visão do planejador. Porém, a organização pode não ter cumprido com o que foi planejado. No primeiro caso temos um problema individual, originado exclusivamente por aquele que planejou. No segundo caso, a questão se coloca de modo coletivo, pois a maioria dos funcionários provavelmente deixou de cumprir com que estava estabelecido, ou não o executou corretamente.
Este fato é mais corriqueiro do que se poderia imaginar. Um dos motivos mais frequentes é que as empresas que se vêem às voltas com uma série complexa de metas a serem atingidas tendem a ser dispersivas no cumprimento destas. Por outro lado, organizações que definem um número mais modesto de objetivos podem direcionar seus esforços com mais propriedade.
Outra face deste problema é a falta de correta tradução das metas da empresa na forma de tarefas simples e que todos os funcionários sejam capazes de entender – quando não há compreensão de “onde se quer chegar” o “como chegar”, qualquer caminho escolhido ou resultado que se obtenha será considerado válido.
No centro desta questão do planejamento deve ser transmitida, de modo bem claro, a idéia de qualidade que os funcionários devem perceber e adotar ao executar suas tarefas. Isto pode ter vários nomes na empresa. Comprometimento é um deles, mas também podemos citar: remuneração adequada, liderança, motivação, descentralização de decisões e assim por diante.
Em síntese, a mensagem que desejamos deixar é esta: sem planejamento não se chega a lugar algum! Sobre isso não resta qualquer dúvida, assim como o fato de que planejar é uma arte. O que boa parte das pessoas ainda não entendeu muito bem é que nem o melhor planejamento do mundo trará resultados se não for implantado corretamente – e isto depende do empenho de todos os funcionários, que devem estar devidamente municiados de informações.
Ainda que, muitas vezes, os resultados de um bom planejamento demorem a ser atingidos, a receita é muito simples:
1. Definir um número reduzido de metas para a organização e fazê-lo de modo claro;
2. Traduzir estas metas em tarefas compreensíveis por todas as áreas que compõem a empresa;
3. Capacitar constantemente os colaboradores para que estes possam cumprir suas tarefas;
4. Desenvolver processos de liderança, motivação e trabalho em equipes;
5. Controlar os resultados e corrigir rapidamente as distorções.
Fonte: Por Paulo Roberto Lucas de Oliveira - economista, consultor empresarial em planejamento e gestão estratégica de negócios, in HSM Online
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