"O executivo usa extremamente mal o seu tempo"

'Em entrevista concedida ao portal HSM Online, Christian Barbosa, especialista em tecnologia, faz esta e outras afirmações sobre a gestão do tempo. Ele também conta como construiu sua carreira e os próxmos livros. Leia!

Para começar, gostaria que você falasse como você começou a sua vida profissional.
Bem, sempre gostei de tecnologia, de seis para sete anos de idade decidi que queria ter uma empresa de tecnologia. Então, eu fiquei perseguindo este sonho minha infância inteira. Quando tinha 13 anos, passei numa certificação da Microsoft e fui convidado para fazer parte da equipe. Naquela época, estava na sétima série e tive de ir para lá durante minhas férias escolares. Mas como queria montar a minha própria empresa, acabei não continuando na Microsoft. Voltei ao Brasil, e abri minha primeira empresa de tecnologia.

Você entrou na Microsoft com 14 anos?
Sim, na verdade fui convidado para fazer um estágio. Eu não podia trabalhar, porque lá o estágio é para maiores de 16 anos, então eles me convidaram para conhecer a Microsoft. Fiquei junto com a equipe que, na época, era do Windows 95. Quando estava acabando minhas férias, perguntaram se eu queria ficar: “A gente entra com a petição do Estado, ou você quer voltar?”. Respondi: “Eu quero abrir minha empresa”. Então, voltei para abrir minha empresa, mas ninguém queria ser meu sócio naquela época. Procurei o meu pai, que era publicitário mas não entendia nada de informática, e disse que queria algo na área de informática.

E tudo isso você tinha 14 anos?
Sim, comecei o processo de abertura da empresa "Blue Eagle", que saiu oficialmente quando eu já tinha 15 anos. No primeiro ano, ela foi nula, acabou não fazendo muita coisa, mas no ano seguinte conseguimos lançar o primeiro portal da internet no país, que foi o do grupo "A Tribuna". Era, também, o primeiro jornal da América Latina a ter notícias diárias na Internet. Naquela época, minha empresa era a única a ter esse know-how e isso gerou outras várias oportunidades de desenvolvimento de portais, tanto para o Brasil e quanto para o exterior. Chegou a um ponto no qual "Blue Eagle" cresceu bastante, eu estava entre 18 e 19 anos, e a empresa era uma das maiores de web do país, com com mais de 300 profissionais. Só que tínhamos trabalho demais, e, então, comecei a ter problemas de stress. Cheguei a ter úlcera, gastrite erosiva, o que depois acabou virando um tumor. Nessa crise pessoal, um médico recomendou ter mais equilíbrio em minhas atividades profissionais e pessoais, foi quando comecei a procurar a saber mais sobre gestão de tempo.

Então, você começou nesta onda de produtividade e gestão do tempo por uma necessidade pessoal mesmo?
Primeiro, eu não acreditava em nada disso. Vim de uma formação matemática, de computação. Para mim, o cara que gerenciava o tempo era Deus. Eu comentei o que o médico falou para a minha secretária e ela me enfiou num curso, na época em uma empresa chamada "Big Runner", que praticamente foi a empresa que criou o conceito de planner - planejamento pessoal - na década de 1920. Bom, fui lá e fiz o curso do norteamericano, gostei daquele negócio. E pensei: “isto aqui pode dar certo”. Fiz o mesmo curso do mais umas três vezes. Na quarta vez, ele me disse que queria entrar no mercado brasileiro e me chamou para ser instrutor. Esporadicamente, tinham clientes multinacionais que atendiam, e acabei virando instrutor daquela empresa. Depois, me tornei instrutor de outras empresas também, a mais conhecida é a Franklin Covey, fiquei muitos anos lá. Algum tempo mais tarde, ainda atuando neste segmente de gestão de tempo, tinha um grande cliente bem conhecido: a WBrasil, ao qual fiz uma fusão da minha empresa com eles. Passamos a fazer parte do grupo de Washington Olivetto e nos tornamos a área de "ponto.com". Na mesma época, havia lançado o livro "A Tríade do Tempo", que fez mais sucesso que eu esperava.

Como foi a ideia de editar esse livro?
Na verdade, "A Tríade do Tempo" nasceu de uma pesquisa realizada em conjunto com duas consultorias, e estava simplesmente buscando o que tinha de errado e de certo na gestão de tempo. Quando vimos o resultado, através de mais ou menos 3.000 respostas, percebemos que tinha muita coisa errada com a gestão de tempo, coisas que deveriam existir e que necessitavam ser aplicadas. Eu lembro que quando falei para uma consultoria: “a gente tem que botar a questão do conhecimento junto com produtividade, uma coisa não pode viver sem a outra”, o cara falou: “são áreas de conhecimentos completamente distintas, uma coisa não pode estar ligada à outra”. Aí eu comecei a trazer esta questão do conhecimento e da diferença entre importante e urgente, baseada na matriz, que aprendi na Franklin Covey. Isto tudo criou um paradigma diferente do que eles vinham falando de gestão de tempo. Começou a crescer esta história de tríade, e da produtividade de uma forma diferente.

Explica um pouquinho o conceito da tríade do tempo.
O conceito básico da tríade nasceu a partir de um conceito original, chamado matriz do tempo. A matriz foi criada por um presidente norteamericano, chamado Dwight D. Eisenhower, que dividia o tempo em quatro grandes quadrantes: importante-urgente, importante–não-urgente, não-importante-urgente, não-importante-não-urgente. Porém, a matriz era um pouco complicada de ensinar às pessoas. “Tudo é importante-urgente, então, praticamente, estou fazendo as minhas coisinhas aqui e tal”, geralmente, quando eu ensinava para qualquer consultoria aquilo, era um rolo, às vezes, para o aluno aceitar. O colaborador engolia, mas não aceitava muito bem. Eu comecei a pensar esta questão do tempo e descobri que o tempo não tem nada a ver com a matriz, que o tempo na verdade é a coisa mais tridimensional que existe no mundo. Se você for à Wikipedia e procurar sobre o número três, você vai ver "n" relações do três com o tempo, com física, com astrologia, com química... Enfim, com "n" coisas, "n" relações, e o tempo é a maior trindade que existe. Temos três tempos temporais, passado, presente, e futuro; manhã, tarde e noite; três ponteiros no relógio; o número que dá maior precisão de cálculo de data e hora dentro de um banco de dados no computador, é o número três; enfim, tem "n" relações do três com tempo. Se o tempo é uma trindade, então nós temos três coisas que fazemos do nosso tempo. Se redefinirmos o uso do nosso tempo a partir desta trindade, temos: “importante”, são coisas que têm tempo para serem feitas e que trazem resultados a curto, médio, longo prazo. Já “urgente”, o tempo acabou. Mas traz resultados também? Claro que traz, mas é um resultado mais pressionado, resultado mais estressante. A terceira esfera desta trindade é o que eu chamo de circunstancial. Diferente das duas esferas anteriores, é o desnecessário, são as coisas que, realmente fazem você não ter resultado algum, é o desperdício, é a perda de tempo. Portanto, este é justamente o conceito da trindade do tempo ou da tríade do tempo.

Como um executivo que não consegue achar um minuto para fazer nada, sempre está na urgência, como ele toma decisão de mudança? Como uma pessoa estressada não consegue achar tempo, como ela começa a ganhar o tempo para si mesmo?
Atualmente, é engraçado como muitas pessoas reclamam que não têm tempo. Mas, na verdade, não é que elas não têm tempo. O executivo, hoje, não sabe usar bem o seu tempo, ele usa extremamente mal. Temos uma pesquisa na nossa empresa que atualmente deve estar com quase 20.000 brasileiros, e comprovamos que apenas um terço do tempo dos brasileiros são focados em atividades importantes. A maioria está focada em atividades urgentes e circunstanciais, ou seja, tem um campo de melhora gigantesco para os executivos. O problema é que hoje se você perguntar “como você prioriza o seu dia?”, pode ser tanto para o CEO da empresa quanto para o operacional, todos vão dizer: "se tenho três projetos para fazer, os três são urgentes". Então, o que ele prioriza na verdade? Não tem prioridades, ele prioriza a gritaria, prioriza o imediatismo, para me livrar do cara mais chato, sair da frente. A minha conclusão é que as pessoas estão tão enraizadas com a questão da urgência, que está embutido no dia-a-dia da corporação. As pessoas até falam no senso de urgência, mas isso é o maior "crime", porque a forma como está sendo colocada essa questão do senso de urgência fazendo as pessoas trabalharem até mais tarde para entregar algum grande projeto, "mata" todo mundo. O gestor cria uma oportunidade, faz todo mundo focar naquele negócio, e depois o resultado final é a equipe toda estressada e com a qualidade de vida comprometida.

Acho que a gente deveria trocar o senso de urgência pelo senso de importância, ou seja, fazer as oportunidades atender realmente as coisas que são importantes para a empresa, mas no tempo certo, equilibrado da forma correta. Garanto que é possível fazer isso. O executivo precisa parar para pensar um pouquinho sobre a maneira como ele utiliza seu tempo. Defendo que as pessoas têm que ter método para isso, infelizmente se você não tiver um método, você não consegue administrar seu tempo. E, então, quando a gente fala de método, o pessoal acha que é uma coisa chata, que engessa, fala “ah, eu não vou ter flexibilidade”. Muito pelo contrário: o ser humano já é composto de muitos métodos, exemplos: escovar os dentes, dirigir, ler etc.. Tudo isso demanda um método e contribui para a gestão do tempo pessoal.
Portanto, quando você tem um método, e começa a encaixá-lo no seu dia-a-dia, enxergas resultados. Isso começa a ficar mais evidente da quinta para a sexta semana de aplicação da metodologia. Clario, tem o executivo que desiste na segunda semana e acaba falando mal do método, mas ele não percebe que o problema é o seu comportamento.

Mesmo as pessoas que não acreditarem na gestão de tempo, recomendo experimentar. Hoje é uma ciência, dá para a gente provar "n" coisas relacionadas à produtividade de um executivo, de uma equipe, de uma empresa e fazer este quadro ser revertido, só precisa descobrir como.

Você escreveu também um livro voltado para o público feminino, como é que é a mulher nesta questão da gestão de tempo? É melhor, é pior do que o homem?
Olha este livro me surpreendeu. O título é "Você é dono do seu tempo", nasceu de um convite de uma editora. Ela me procurou e disse assim: “Você tem que fazer um livro para a mulher sobre gestão de tempo” e eu, naquele momento, falei: “Mas não tem diferença dos homens para as mulheres”. E ela respondeu: “Mas é impossível não ter diferença”. Realmente ela tinha razão.

Fiz uma pesquisa de um ano, entrevistei centenas de mulheres presencialmente, foi feita uma pesquisa na web também com mais de 5.000 mulheres. Mapeamos, então, o perfil da mulher, em termos de uso do tempo. Primeiro, a mulher tem um volume de coisas urgentes. Na tríade feminina, o urgente é maior que a esfera do importante. Diferente do homem; o homem tem a esfera circunstancial maior do que a da mulher. Não significa que a mulher perca tempo à toa. Na verdade, a mulher não tem tempo para perder à toa, porque ela tem uma série de papéis, que a fazem ter mais urgências. Tudo acaba sobrando para a mulher, ela é: mãe, profissional, dona de casa, leva os filhos para a escola, tem que fazer tudo. E o homem, atualmente, acabou “delargando” isso nas costas da mulher, essa que é a verdade.

Têm alguns perfis interessantes para a mulher executiva. Primeiro, a mulher tem uma dificuldade muito grande em dizer não. O homem também têm, obviamente, mas na mulher se acentua um pouco mais nestes critérios. A pesquisa mostrou que 86% das mulheres disseram não ter tempo para sexo e relacionamentos, contra os homens, que dizem em apenas 52%.

Então, por que a mulher realmente deixou de ter tempo para ela? Porque, uma coisa interessante que ficou claro, quando ela está sem tempo, a primeira pessoa que ela deixa de lado é ela própria. Então, a mulher vai deixar de ir ao dentista, deixar fazer um cabelo, de fazer a unha, academia, inglês, para atender as necessidades do filho, do marido, da família da casa. A mulher se anula no seu próprio tempo, para focar em terceiros. Uma coisa que nós homens já aprendemos a dizer é o "não". Somos, neste aspecto, entre aspas "um pouquinho mais egoístas". Mas acredito que isto está certo. O homem que gosta de jogar futebol com os amigos na sexta-feira, ele vai, e aquilo é positivo, porque o ajuda a reequilibrar o seu tempo. E aprendi com as mulheres também, que mais importante do que você fazer a gestão do seu tempo, é fazer a gestão dessa sua energia pessoal. No meu próximo livro, vou falar algo engraçado: às vezes você pega um executivo, que dispensou cinco ou seis prioridades no seu dia para fazer e não aconteceu nada de urgente, mas chegou o final do dia e ele não fez aquilo a que ele se propôs e tinha tempo para fazer. Sobrou tempo, não tinha por que ele não ter feito. O que aconteceu? Faltou tempo? Não, faltou energia. Ele não conseguiu botar energia para finalizar aqueles processos, então o que a gente vê hoje, não é uma carência só de tempo, existe uma carência de energia profissional e pessoal, isto a gente consegue identificando o tempo para gente daquilo que é importante.

Você falou um pouco do seu próximo livro, quais são aí os próximos livros?
Bem, o próximo livro, o nome provisório é: "Não posso trabalhar estou em reuniões". Não sei se vai ser esse o nome, mas é baseado no método da nossa empresa para a gestão de reuniões.

Ah, focado em reuniões?
Sim, em nossa empresa desenvolvemos uma metodologia para mudar completamente a forma como as empresas fazem reuniões. Desde fazer uma redução no volume de reuniões, ou até melhorar as reuniões que são realizadas. Esse processo acabou tendo um destaque na imprensa e virou moda, vamos assim dizer, em várias empresas, a gente tem em alguns governos que utilizam este modelo "Tríade de reuniões". O que gerou a oportundidade de virar um livro. Isso facilita para a gente conseguir treinar os instrutores ou facilitadores de reuniões, como eu chamo, e esse desafio acabou caindo neste livro. Não posso trabalhar estou em reuniões, que traz dados de pesquisa, feita com mais de 3.000 executivos, que comprovou: apenas um terço das reuniões servem para alguma coisa. E a gente chegou num outro número surpreendente: uma empresa, a cada 100 funcionários que ela tem, ela joga no lixo, por ano, algo em torno de R$ 500 mil. Então, se ela tiver 200 funcionários, ela joga, por ano, no lixo, R$ 1 milhão de reais em reuniões completamente inúteis e desnecessárias. Quem duvidar, ligue para a gente que eu comprovo que o número é muito maior, porque isso é um número mínimo que a gente chegou, até para não fazer tanto alarde assim, mas o número está sendo bem superior a isto.

Não quero que você me conte todo o livro, mas quais são, se você puder elencar, as três, quatro melhores práticas, processos para fazer durante uma reunião para você ter uma reunião um pouco mais eficaz, não perder muito tempo?
A coisa engraçada deste livro de reuniões, é que fazer uma boa reunião, também é uma trindade, então defendo uma tríade de reuniões chamada "PAT", que é um método para fazer reuniões.

P.A.T.? Explique um pouco.
P.A.T quer dizer: plan, act, track. Planejar, atuar durante a reunião e acompanhar, isso pode parecer muito simples e óbvio, todas as reuniões deveriam ser isso, mas têm muitas coisas que as pessoas fazem errado. Por exemplo, um paradigma é que reunião tem que ter pauta. Mas o que a gente descobriu? A reunião com pauta é uma desgraça, acaba ficando desfocada. A reunião tem que ter mais do que pauta, tem que ter um objetivo – e, no máximo, dois.

A partir do momento que a reunião tem um ou dois objetivos macros, aí você cria os itens que vão atender estes objetivos. Não é uma pauta dispersa, não é uma pauta com "n" assuntos, é uma pauta alinhada para atingir um ou dois assuntos específicos no máximo.

O segundo passo de uma boa reunião que a gente chama do "act", é o que reunião não pode ter. O pessoal defendia tanto, aquela liderança servidora, liderança situacional, mas isto não é correto dentro de uma reunião. A reunião precisa ter uma liderança formal, o que chamo de uma “condução”, uma pessoa que controla o processo da reunião de comunicação, que leva para os objetivos, que faz os participantes se tornarem ativos durante o processo, faz a coisa acontecer de fato. Com isso, registra as ideias e cria os próximos passos. Defendo que as empresas deveriam formar seus condutores, seus executivos deveriam ser bons condutores de reuniões. Isso, infelizmente, não se aprende na faculdade, você pode aprender estatística, matemática financeira, você deveria aprender como conduzir uma boa reunião.

Deveria ter esta matéria?
Acredito que sim. E isso temos defendido para que as empresas treinem seus executivos para fazerem boas reuniões, porque isso é economia de tempo e dinheiro. O próximo passo é o acompanhamento, e muita gente acha que é o principal de uma reunião. Quando a reunião é ineficiente, ruim, você tem que fazer muito acompanhamento para ter os resultados propostos. Numa boa reunião, o acompanhamento corresponde só 10% do sucesso, porque se foi bem conduzida, se foi bem planejada, o resto acaba fluindo naturalmente. É uma nova forma de reaprender como conduzir as reuniões no ambiente de trabalho e mudar a cultura da empresa. Este livro fala exatamente disto, aborda em detalhes essas três etapas e dá algumas dicas para a criação de condutores dentro de empresas.

E para quando está prevista a publicação deste livro?
Deve sair ainda neste mês de maio, pela editora Agir. Mas ainda não tenho a data ainda oficial.

A sua empresa também tem um sistema de software para fazer gestão de tempo. Fala um pouco sobre isso.
Dentro da nossa empresa temos uma área de desenvolvimento de software. Somos um "Microsoft Partner", temos vários produtos certificados pela Microsoft. E, um desses produtos, que chamamos de o nosso core, é o Neotriad. É um sistema online de planejamento pessoal e gestão de equipes. O que ele permite fazer? Todos os sistemas hoje têm tarefas, têm compromissos, têm contatos, isto é o básico. O Microsoft Outlook tem e o Lotus Notes também, mas nós vamos além disso. Queremos ajudar você a realmente ter mais tempo.

O sistema possui um nível de inteligência avançado. Lá, por exemplo, você pode planejar sua semana, planejar metas, projetos, você pode compartilhar seus dados, gerenciar conhecimento etc.. O sistema também considera, por exemplo: você insere algumas atividades durante o seu dia, ele analisa aquele volume de atividades e informa: “olha, tem coisas demais para hoje, você não vai cumprir” ou “"X"% do que você faz numa quarta-feira, você sempre procrastina, realize apenas metade destas tarefas, remaneje isto aqui para quinta-feira, que é um dia mais eficaz para você”. Entende? Tem toda uma inteligência para ajudá-lo a se planejar. O software ajuda a planejar o dia, “utilizando uma base de inteligência de produtividade e faz gestão de equipes.

Atualmente, esse sistema processa uma média de 30 milhões de transações por mês, 30 milhões de atividades de pessoas do mundo inteiro, é a maior base estatística classificada que já existiu no mundo sobre produtividade e administração de tempo.
Isto é importante para a nossa, porque nos ajuda a desenvolver uma série de estudos diferenciados, que nunca existiram antes. Um dado interessante é que tem o grande mito que o melhor dia da semana para fazer reuniões de planejamento da equipe é na segunda-feira. Mas, na verdade, é o pior dia da semana em que um profissional poderia fazer isto. Uma segunda-feira mal planejada, em 72% dos casos, estraga a semana inteira. E o pior as pessoas fazem isto empiricamente. Aí você pode me dizer: “Qual o melhor dia para fazer reuniões de planejamento”? Sexta-feira depois do almoço. “Ah, mas não, isto não é possível”. Faz e experimenta.

Por que é um dia mais morto e você pode planejar a semana que vem?
Exatamente. E você alinha com o planejamento da equipe, porque, geralmente, se as pessoas fossem planejar numa sexta, sábado, domingo, fica mais lícito isto. Digo isso pois, às vezes, você faz o planejamento na segunda mas a outra a pessoa já havia se planejada na sexta ou no sábado. E, quando chega na segunda-feira, vêm um monte de atividades diferentes. Isso encavala e ninguém faz mais nada. Qual é o resultado disso? As pessoas acabam por fazer apenas "urgências". O que comprova que as empresas usam muito mal o tempo dos seus executivos e profissionais. Se elas aprendessem, iriam reduzir custos, processos inúteis e burocracia desnecessária dentro da empresa.

Parece-me que, para usar bem este sistema, a pessoa tem de realmente colocar tudo dentro do sistema, porque, se você deixar algumas coisas de fora, o sistema vai dar algum feedback que pode não ter a ver com a realidade.
Essa é uma boa afirmação. Às vezes, as pessoas perguntam: “Ah preciso colocar tudo no sistema?” Isto não precisa ser no nosso sistema. Significa que, para você ter tempo, precisa aplicar uma metodologia a uma ferramenta, não importa qual seja esta ferramenta. Pode ser um caderno, pode ser uma agenda tradicional, pode ser o Neotriad, pode ser o Outlook, tanto faz. O importante é que você não consegue medir aquilo que você não consegue planejar - já dizia Drucker - aliás, essa frase clássica de planejamento.

Se você não consegue saber o que você tem para fazer hoje, amanhã, esquece. Você não vai ter tempo, porque vão surgir urgências no seu dia-a-dia. Para administrar bem o seu tempo, parte de você usar bem uma ferramenta e aplicá-la. Sem isso, não há gestão. Sem isso, é impossível mensurar o que você tem para fazer.

O uso do mobile me parece o caminho natural, já que as pessoas estão com o celular cada vez mais perto o tempo todo, é o lugar natural de você poder fazer a gestão do que você tem que fazer no dia.
Na primeira vez que eu escrevi o livro da "Tríade do Tempo", na pesquisa realizada em 2002 estava começando a utilização de smartphones. Mas, 62% das pessoas disseram que gostariam de usar o celular para manter suas agendas e suas tarefas lá. Quando levei isto para as empresas, para as consultorias, o pessoal me jogou pedras, o pessoal falou: “Cara esquece, você acha que alguém vai manter a agenda no celular?”, “O pessoal vai querer ter um planner para fazer isto...”. Me chamaram de maluco naquela época, mas eu falei: “Mas é uma tendência”, hoje é o que a gente vê.

Eu acredito que os planners tradicionais devam morrer daqui a uns 20 anos. Por que não? Porque as crianças hoje, e a Geração Y, é diferente. O meu filho, com nove anos, integrante da geração Y, ele tem uma agenda de papel na escola, ele fala: “Nossa pai, isto aqui é muito antigo”. E ele usa o Neotriad como agenda, os amigos dele também usam. O que a gente vê hoje é que a criança tem afinidade. Você acha que uma criança vai usar papel no futuro? Vão ser poucas, houve uma mudança. Claro que não vai deixar de existir o papel e a agenda, mas acredito que, daqui a 80 anos, seja uma coisa do passado.

É porque a agenda é tão dinâmica que o papel coloca ali uma esfera estática, nossa vida é tão dinâmica, poder mudar o horário de uma reunião...
Sem dúvida.

E você querer que outras pessoas saibam da sua reunião também, enfim, a conectividade só ajuda.
Só ajuda, eu sou um grande defensor. É um sonho e estou procurando alguém que faça. Eu acho que aparelhos como Kindle, para a leitura de livros, do mesmo tamanho, da mesma espessura, voltado para produtividade, onde você consiga fazer suas anotações, fazer suas tarefas, ter a sua agenda, com esse papel de PDA, mas de uma forma mais móvel, acredito que seja o futuro. Acredito que, daqui a dez anos, a gente substitua completamente um caderno de papel por um caderno digital. Acredito que isso vai ser uma tendência. Eu vi um protótipo ainda muito incipiente, está todo mundo metendo o pau no cara, no protótipo, mas eu defendo que isto vai ser o futuro.

Para finalizar Christian, sei que você tem uma consultoria, você faz palestras pelo Brasil todo, em várias empresas, conta um pouco deste seu outro lado de entrar mais nas empresas. Sei que tem muito a ver com o que você faz com gestão do tempo, mas nem sempre, então me fala um pouco desse trabalho.
Na Tríade, temos uma área de consultoria e somos especialistas em produtividade, tempo e colaboração. Não falamos de mais nada além desses três processos. Temos desde de mudar o paradigma de reuniões dentro das empresas... Temos um programa que chama “Programa de Reuniões”, que tem uma duração de três a quatro meses no máximo. E, se realmente a empresa adotar, ela muda e diminui, em média, de 30% a 40% o volume de reuniões que ela faz.

Nós temos um programa para uso eficiente do e-mail. Desde criação de políticas, de estratégias de e-mails, software para monitoramento de mensagens, uso eficiente realmente da plataforma móvel... Enfim, uma série de políticas para e-mail. Temos também a gestão de cronogramas de projeto, em que fazemos realmente o projeto entrar no cronograma, entrar no prazo certo... Consultoria voltada para produtividade: como uma empresa pode ganhar mais tempo, ser mais produtiva, mais qualidade de vida de ponta a ponta. Essa é a nossa especialidade, temos um grupo com mais de 36 consultores, certificados Tríade, voltados para fazer isso, mundo afora, porque hoje eu estou aqui no Brasil, em Portugal e em Nova York (EUA).


Fonte: Entrevista realizada por Jorge Carvalho, coordenador do portal HSM Online.
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