Ganhar competitividade global é um jogo de paciência, persistência, velocidade, aceitação de riscos e muito trabalho. A transformação de uma empresa local, mesmo bem-sucedida, em empresa global, é um processo delicado. Principalmente porque quase sempre a competitividade global requer competências diferentes daquelas que fizeram o sucesso da empresa até então.
Não basta exportar, pois a competitividade em mercados globais vem de ganhos de escala em custos, desenvolvimento de produtos, investimentos ou difusão de marcas. O que requer algum tipo de presença continuada em mercados significativos. Também não basta responsabilizar um pequeno grupo de executivos para tocar o projeto de globalização. Esta abordagem, que aparentemente gera foco e limita riscos, tem grandes chances de produzir resultados insatisfatórios, pois uma operação global bem-sucedida requer novas competências em diversas áreas.
Tipicamente é preciso desenvolver sistemas de informação para integrar operações em diversos países, ou novos processos de logística e desenvolvimento de produtos. E pode levar anos até que a empresa esteja pronta para ter acesso a recursos financeiros no mercado financeiro global.
Estas mudanças representam um desafio significativo, mas o fato é que estas competências podem ser adquiridas (de parceiros, aquisições, consultorias e executivos). São importantes, mas apenas autorizam a jogar o jogo global. As competências mais importantes são aquelas que produzem diferenciações competitivas sustentáveis, que em geral estão relacionadas à alta eficiência em um ou mais processos operacionais, à capacidade de inovar ou transferir o valor da marca ou da reputação para outros países, ou à capacidade de montar um grupo gestor capaz de operar bem em qualquer ambiente. Além disto, as empresas mais bem-sucedidas conseguem equilíbrio entre visão global e local, atuando em cada mercado com uma combinação cuidadosa de executivos que conhecem bem as políticas e filosofias da matriz, e outros que conhecem a realidade local.
O problema é que a globalização tornou o mundo maior, e não menor, como diz o senso comum. Um "player" global terá que competir com empresas situadas em países distantes, mas que têm ou terão papel relevante nas cadeias de valor globais. China e Índia são os exemplos mais óbvios. E é preciso lembrar que a China é hoje um pólo de atração para países de população predominantemente chinesa, como Taiwan e Singapura.
Mas existem outros. Pelo menos duas outras regiões crescem e se tornam potenciais concorrentes dos chineses em fabricação de baixo custo: Vietnã e alguns países da Ásia Central, como o Kasaquistão. A competitividade na Europa pode ser afetada pelo baixo custo da mão-de-obra (relativamente bem-educada) do Leste Europeu, Balcãs, Bulgária e Romênia. E para competir nos EUA, é preciso olhar para países que têm livre acesso ao mercado norte-americano.
Não devem ser esquecidos os mercados do Norte da África, Oriente Médio e Irã, que podem ser determinantes do sucesso em indústrias como alimentos, bens de capital e produtos de luxo. A globalização aumenta a variedade de gostos e necessidades de consumidores que precisa ser atendida, ao mesmo tempo em que coloca concorrentes muito diferentes muito perto uns dos outros, aumentando a complexidade na formulação de estratégias vencedoras.
Fonte: Por Clovis Corrêa da Costa, in Gazeta Mercantil/Caderno C - Pág. 9
Não basta exportar, pois a competitividade em mercados globais vem de ganhos de escala em custos, desenvolvimento de produtos, investimentos ou difusão de marcas. O que requer algum tipo de presença continuada em mercados significativos. Também não basta responsabilizar um pequeno grupo de executivos para tocar o projeto de globalização. Esta abordagem, que aparentemente gera foco e limita riscos, tem grandes chances de produzir resultados insatisfatórios, pois uma operação global bem-sucedida requer novas competências em diversas áreas.
Tipicamente é preciso desenvolver sistemas de informação para integrar operações em diversos países, ou novos processos de logística e desenvolvimento de produtos. E pode levar anos até que a empresa esteja pronta para ter acesso a recursos financeiros no mercado financeiro global.
Estas mudanças representam um desafio significativo, mas o fato é que estas competências podem ser adquiridas (de parceiros, aquisições, consultorias e executivos). São importantes, mas apenas autorizam a jogar o jogo global. As competências mais importantes são aquelas que produzem diferenciações competitivas sustentáveis, que em geral estão relacionadas à alta eficiência em um ou mais processos operacionais, à capacidade de inovar ou transferir o valor da marca ou da reputação para outros países, ou à capacidade de montar um grupo gestor capaz de operar bem em qualquer ambiente. Além disto, as empresas mais bem-sucedidas conseguem equilíbrio entre visão global e local, atuando em cada mercado com uma combinação cuidadosa de executivos que conhecem bem as políticas e filosofias da matriz, e outros que conhecem a realidade local.
O problema é que a globalização tornou o mundo maior, e não menor, como diz o senso comum. Um "player" global terá que competir com empresas situadas em países distantes, mas que têm ou terão papel relevante nas cadeias de valor globais. China e Índia são os exemplos mais óbvios. E é preciso lembrar que a China é hoje um pólo de atração para países de população predominantemente chinesa, como Taiwan e Singapura.
Mas existem outros. Pelo menos duas outras regiões crescem e se tornam potenciais concorrentes dos chineses em fabricação de baixo custo: Vietnã e alguns países da Ásia Central, como o Kasaquistão. A competitividade na Europa pode ser afetada pelo baixo custo da mão-de-obra (relativamente bem-educada) do Leste Europeu, Balcãs, Bulgária e Romênia. E para competir nos EUA, é preciso olhar para países que têm livre acesso ao mercado norte-americano.
Não devem ser esquecidos os mercados do Norte da África, Oriente Médio e Irã, que podem ser determinantes do sucesso em indústrias como alimentos, bens de capital e produtos de luxo. A globalização aumenta a variedade de gostos e necessidades de consumidores que precisa ser atendida, ao mesmo tempo em que coloca concorrentes muito diferentes muito perto uns dos outros, aumentando a complexidade na formulação de estratégias vencedoras.
Fonte: Por Clovis Corrêa da Costa, in Gazeta Mercantil/Caderno C - Pág. 9
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