Mudanças organizacionais profundas inevitavelmente produzem conflitos e normalmente são evitados. Mas estudos demonstraram que o uso inteligente deles ajudam o gestor da mudança a ser bem sucedido na empreitada.
Para dominar o conflito e transformá-lo em um catalizador de mudanças, adote as seguintes práticas:
Construa um container que mantenha o grupo junto
O conselho que damos àqueles que estão iniciando uma mudança organizacional profunda é criar uma estrutura segura para manter o grupo junto ao longo dos dias estressantes pelo qual passarão. Para uma empresa global de serviços com a qual trabalhamos, uma série de viagens realizadas para que os funcionários pudessem se conhecer melhor, sem qualquer tipo de impedimento, funcionou como o referido container.
Estimule vozes dissidentes
Às vezes, dissidentes possuem idéias valiosas. Encontrá-los e colocá-los no centro das atenções foi uma das ações importantes na estratégia de mudança cultural colocada em prática pelo CEO de uma grande empresa varejista nos Estados Unidos. Essa empresa tomava as decisões de maneira centralizada; ela decidia o que vender e como vender. Mas esse CEO percebeu que essa política reprimia a inovação dentro dela. Ele herdou uma organização que estava acostumada a fazer as coisas segundo o manual de procedimentos e sua missão era colocá-la numa nova era, na qual inovações sugeridas e aplicadas nas lojas seriam recompensadas.
Soube que havia um número de gerentes gerais de lojas que sempre tomavam a iniciativa para que as coisas fossem feitas de outro modo. Costumavam não ser muito populares entre os colegas porque não seguiam as regras. Mas o CEO os adorou, porque o desejo deles de inovar para atender às necessidades dos clientes locais serviu como modelo a ser difundido.
A ação gerou conflito numa organização que sempre fazia tudo conforme o script. Mas foi um conflito saudável e forçou aqueles que insistiam em adotar o modelo antigo a se confrontar com o sucesso do novo modelo.
Devolva a tarefa
Certo CEO era amado e respeitado por seus subordinados, e estava sempre disponível para resolver disputas. Mas a empresa cresceu e o próprio CEO viu-se numa emboscada, pois os conflitos surgiam um após o outro: entre a área de design e vendas, produção e design e entre profissionais de mídia impressa e on-line.
Ele então percebeu que se fosse para a empresa crescer mais, tais conflitos teriam que ser resolvidos pelos próprios funcionários e não decididos através de suas intervenção direta. E foi assim que teve que ser feito. E funcionou.
Aumente a tensão
Às vezes, alguma tensão é necessária para deixar um conflito transparecer, especialmente aqueles que, se não resolvidos, podem afetar a performance da organização.
Uma grande empresa de serviços tinha o hábito de recompensar de forma significativa sócios antigos. Isso ocorria mesmo para aqueles que já não geravam receitas compatíveis com o custo que proporcionavam.
O CEO forçou os sócios a tomar uma decisão crítica: se iriam continuar com a tradição da empresa de recompensar generosamente sócios antigos não produtivos ou se prefeririam que a recompensa ficasse atrelada à produtividade, independentemente do tempo de casa. No início, eles ficaram irritados. Mas esses passos os forçaram a ter uma difícil mas crucial conversa sobre produtividade, recompensa e, conseqüentemente, sobre o futuro crescimento da empresa.
Fonte: Por Karen Lehman e Marty Linsky, in www.hsm.com.br
Para dominar o conflito e transformá-lo em um catalizador de mudanças, adote as seguintes práticas:
Construa um container que mantenha o grupo junto
O conselho que damos àqueles que estão iniciando uma mudança organizacional profunda é criar uma estrutura segura para manter o grupo junto ao longo dos dias estressantes pelo qual passarão. Para uma empresa global de serviços com a qual trabalhamos, uma série de viagens realizadas para que os funcionários pudessem se conhecer melhor, sem qualquer tipo de impedimento, funcionou como o referido container.
Estimule vozes dissidentes
Às vezes, dissidentes possuem idéias valiosas. Encontrá-los e colocá-los no centro das atenções foi uma das ações importantes na estratégia de mudança cultural colocada em prática pelo CEO de uma grande empresa varejista nos Estados Unidos. Essa empresa tomava as decisões de maneira centralizada; ela decidia o que vender e como vender. Mas esse CEO percebeu que essa política reprimia a inovação dentro dela. Ele herdou uma organização que estava acostumada a fazer as coisas segundo o manual de procedimentos e sua missão era colocá-la numa nova era, na qual inovações sugeridas e aplicadas nas lojas seriam recompensadas.
Soube que havia um número de gerentes gerais de lojas que sempre tomavam a iniciativa para que as coisas fossem feitas de outro modo. Costumavam não ser muito populares entre os colegas porque não seguiam as regras. Mas o CEO os adorou, porque o desejo deles de inovar para atender às necessidades dos clientes locais serviu como modelo a ser difundido.
A ação gerou conflito numa organização que sempre fazia tudo conforme o script. Mas foi um conflito saudável e forçou aqueles que insistiam em adotar o modelo antigo a se confrontar com o sucesso do novo modelo.
Devolva a tarefa
Certo CEO era amado e respeitado por seus subordinados, e estava sempre disponível para resolver disputas. Mas a empresa cresceu e o próprio CEO viu-se numa emboscada, pois os conflitos surgiam um após o outro: entre a área de design e vendas, produção e design e entre profissionais de mídia impressa e on-line.
Ele então percebeu que se fosse para a empresa crescer mais, tais conflitos teriam que ser resolvidos pelos próprios funcionários e não decididos através de suas intervenção direta. E foi assim que teve que ser feito. E funcionou.
Aumente a tensão
Às vezes, alguma tensão é necessária para deixar um conflito transparecer, especialmente aqueles que, se não resolvidos, podem afetar a performance da organização.
Uma grande empresa de serviços tinha o hábito de recompensar de forma significativa sócios antigos. Isso ocorria mesmo para aqueles que já não geravam receitas compatíveis com o custo que proporcionavam.
O CEO forçou os sócios a tomar uma decisão crítica: se iriam continuar com a tradição da empresa de recompensar generosamente sócios antigos não produtivos ou se prefeririam que a recompensa ficasse atrelada à produtividade, independentemente do tempo de casa. No início, eles ficaram irritados. Mas esses passos os forçaram a ter uma difícil mas crucial conversa sobre produtividade, recompensa e, conseqüentemente, sobre o futuro crescimento da empresa.
Fonte: Por Karen Lehman e Marty Linsky, in www.hsm.com.br
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