Avaliar as lideranças ainda é um desafio

Os bônus que engordaram a carteira de muitos diretores em plena crise econômica seguem sendo tema de debate. O congelamento de salários ou a eliminação da percentagem associada à rentabilidade da empresa são os remendos com os quais as organizações encobrem os abusos salariais num momento em que a austeridade é obrigatória.

Medir o impacto de risco das decisões tomadas pelos executivos e compará-los com os resultados de negócio é uma das opções para impedir que esses erros voltem a ser cometidos. A variável, mais que nunca, é agora um sistema de ajuste que pode ajudar a sair da crise e atenuar o efeito das demissões.

Benjamin Sada, diretor da consultora de Mercer, ressalta que "os acontecimentos dos últimos seis meses orientaram o foco de atenção para os planos de incentivos e os sistemas de medição para fixar metas e premiar o desempenho".

Para recompensar economicamente os melhores colaboradores, as empresas devem medir meticulosamente a contribuição de cada um dos profissionais: não se trata de cortar salários, mas de executar bem as tarefas. Uma avaliação correta do desempenho é essencial. "Apesar de ter aumentado a fiscalização da remuneração vinculada com o cumprimento, muitas empresas seguem brigando com a definição e a gestão do sistema. A maior parte aplica uma metodologia padronizada de medição do desempenho dos executivos, mas o que funciona numa empresa pode não funcionar em outra", acrescentou Sada.

Segundo um estudo de Mercer, métricas ilimitadas, uniformidade, simplificação excessiva, quadros de comandos integrais e carência de objetividade prejudicam os programas de incentivos. A consultoria identificou os sete erros mais comuns que as empresas cometem quando medem a atuação de seus profissionais que, "se fossem evitados, provavelmente não seriam cometidas muitas defassagens salariais, uma das razões que contribuíram para intensificar essa crise", ressalta Sada. Evitar esses erros é o princípio para que as empresas não afundem.

1. Os lucros por ação são o maior impulsionador de valor do acionista. Sada assegura que o executivo tem poder para influir, mas precisa levar em conta a base da qual se parte para determinar a remuneração. Os lucros por ação constituem uma das métricas mais utilizadas para discutir o desempenho corporativo e os investidores e os diretores são capazes de entender os lucros por ação.

No entanto, eles podem ser afetados pelas mudanças nos métodos de contabilidade e não consideram o custo e a estrutura de capital do negócio.

Mas o mais importante, segundo Sada, é que "o funcionamento real dos lucros por ação, ao contrário do desempenho mediante expectativas, pode não estar correlacionado com a criação de valor para os acionistas a longo prazo’’.

2. O rendimento total para os acionistas é a única métrica de desempenho exigida. O rendimento total para os acionistas é afetado por fatores fora do controle, ou da influência, da diretoria, incluindo questões macroeconômicas, as tendências do mercado e matérias específicas da concorrência no setor. Remunerar pelo retorno total para os acionistas significa pagar pelos resultados que ainda não foram produzidos.

Para Sada, "Os programas de incentivos mais eficazes devem incluir métricas que estejam vinculadas diretamente com a estratégia de negócios, que proporcionem uma visão mais clara para o executivo e meçam os resultados, não as iniciativas".

3. O quadro de comando integral é o melhor lugar para medir o desempenho. Esse sistema reconhece o equilíbrio na tomada de decisões, por exemplo, a ação de maximizar o rendimento hoje versus o investimento no crescimento futuro. No entanto, em um negócio, alguns objetivos são mais importantes do que outros, e utilizar métricas demais dilui a atenção do executivo. Na opinião de Benjamin Sada, "o quadro de comando integral é mais eficaz se estiver desequilibrado, de maneira que proporcione mais flexibilidade para refletir a estratégia de negócios à medida que se desenvolve".

Assim, nem todas as partes terão o mesmo peso para manter a rentabilidade da organização, "em ocasiões, o posicionamento no mercado pode ser um fator predominante". Sada também recomenda identificar as métricas mais adequadas para os comandos - operacionais e de mercado - e para a alta direção - posicionamento de mercado.

4. Utilizar as mesmas métricas que a concorrência. Esse é o erro mais comum entre as organizações, segundo Sada. A medição do desempenho tem que se basear em fatores internos e externos de cada organização. Se for usada a métrica de empresas semelhantes, isso pode fazer com que as empresas falhem devido a diferenças inerentes ao negócio. "A avaliação do diretor tem que estar em linha com seu ciclo de trabalho e atender ao setor e ao tamanho da empresa", explica Sada, que acrescentou que "as métricas relacionadas ao crescimento têm um papel mais importante na medição do desempenho nas empresas mais jovens, enquanto que as relacionadas com a rentabilidade e o rendimento do investimento estão associadas com empresas mais maduras". E conclui que "as métricas de desempenho devem apoiar a estratégia única de cada organização".

5. Para serem eficazes, as medidas de desempenho devem ser aceitas e bem entendidas. Sada assegura que, "uma das chaves para conseguir isso é fazer uma diferenciação clara entre o alto e o baixo desempenho e também comunicar, de forma transparente, porque será medida essa diferenciação". E, na consecução desses objetivos, a simplificação nem sempre é o método mais adequado. "As medidas mais simples são adotadas com frequência porque as empresas temem que a complexidade torne os planos de incentivos demasiado difíceis de comunicar e administrar".

No entanto, as métricas mais complexas incluem informações adicionais que capturam com mais exatidão os resultados de desempenho.

Sada reconhece, porém, que é necessário alguma complexidade quando é preciso lidar com alguns desafios específicos de negócios, como o desempenho de um setor cíclico, assegurar o rendimento de capital e em determinados processos de fusão e aquisição. "Nesses últimos casos, é preciso levar em conta o médio e o longo prazo e assentar as bases para procurar crescimento sustentável. Por outro lado, também é importante ser cuidadoso ao fazer o investimento ou o desinvestimento em questões de rentabilidade organizacional", afirma o diretor da consultora de Mercer.

6. O orçamento e o plano estratégico são os objetivos do desempenho. Nas empresas europeias, o pagamento de incentivos com frequência está ligado ao desempenho da empresa em comparação com o orçamento planejado. Contudo, recorrer só a medidas internas leva a uma má calibragem do desempenho, para cima ou para baixo. Por exemplo, os diretores habitualmente são insuficientemente recompensados ao alcançarem o objetivo marcado no caso de um orçamento agressivo e excessivamente recompensados se o orçamento é conservador.

Sada disse que "romper o elo entre os planos de incentivos e o orçamento ajuda a manter a integridade do processo de fixação do cômputo, e reduz a tendência dos diretores de subestimar o futuro da empresa.

7. Todos os diretores do alto escalão devem, de preferência, ser recompensados pelo mesmo sistema. As grandes organizações requerem mais diferenciação, porque as unidades de negócios podem ter prioridades estratégicas diferentes. Sada disse que "as empresas devem equilibrar o objetivo de promover a colaboração e o trabalho em equipe com a necessidade de adequação".


Fonte: Montse Mateo - Expansión, in Gazeta Mercantil/Caderno D - Pág. 7
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